與很多企業的互聯網轉型不同，海爾的互聯網轉型可以說是獨樹一幟。

當下最熱門的話題莫過于“互聯網+”，你懂得，最熱門的也就意味著一窩蜂的都要趕上這個“時髦”，于是乎，很多所謂的“互聯網+”或者互聯網轉型看起來很熱鬧，但效果并不是太明顯。

作為海爾顯然不可能像這些企業一樣“趕時髦”，但也不可能不踏準時代發展的步伐，聽起來有點糾結。如果你縱觀海爾30多年的發展，你可能就不會糾結了：

1985年，當大家都趕“大干快上”的時髦時，海爾將目光瞄準了質量這個根本；1989年，都在趕“價格戰”時髦時，海爾將重點轉移到品牌價值的提升；1995年，很多企業回過神重視質量和品牌時，海爾卻參悟到服務的價值；當很多企業在爭論多元化和專業化時，海爾成功實現多元化，成為全系列家電企業；1999年，很多企業還局限在國內競爭，海爾將觸角快速伸向了海外市場。

而這些變化正是張瑞敏一直強調的，“我們每天都在自殺”，“自殺重生，他殺淘汰”的理念的淋漓體現。今天的海爾，同樣也面臨“自殺”還是“他殺”的選擇！

用戶基因

與其他企業相比，海爾既有很多終端消費產品，又有很多工廠，還有大量的線下實體店，甚至還有物流體系等，這是海爾互聯網轉型都必須要考慮的。看看海爾30多年來的變革，無一不是從“用戶”的出發點來思考的，重視質量、品牌和服務等等，“以用戶為核心”已經成為海爾的基因，這次當然也不例外。

毫無疑問，呼叫中心是離用戶最近的前沿陣地，從呼叫中心入手海爾互聯網轉型則成為不二選擇。海爾選擇了印度的Infosys來幫助其改造和升級呼叫中心，從傳統呼叫中心（call center）轉型到用戶交互體驗中心（customer engagement center），徹底打破了用戶和企業的角色轉換，打通了用戶和企業、用戶和用戶的交互平臺，打穿了海爾內部的生產、研發、物流、銷售等部門的隔離墻。

舉個簡單的例子，用戶可以通過無論是通過微博、微信或語音、圖片、圖像等各種形式反饋關于海爾的意見，都會被抓取并整合到海爾的多媒體交互平臺上，能夠實時抓取收集數據信息，海爾多媒體平臺的系統會將這些信息通過大數據進行處理整合，根據不同的分析結果傳遞到不同的部門，各部門會根據用戶的要求或者建議改進產品。

不要小看這個平臺，首先改變了用戶原來需要反復的描述遇到的難題，一次就足夠了；其次是實現了多媒體的交互，改變了原來只能通過電話單一的形式；最后就是實現了用戶和企業的實時溝通，反饋更加及時準確。

通過此圖，可以清晰看到呼叫中心轉型為用戶交流體驗中心后，起到的作用不僅是傳遞信息的作用，而且更重要的是增加多渠道的溝通形式、增加了大數據分析和挖掘、增加了物流、研發等各部門的互動，真正實現了“人企合一”的完美融合。

再造海爾

呼叫中心轉型為用戶交互體驗中心，這僅僅是海爾轉型的第一步，最終目的是希望能夠收集用戶需求，進而將這些需求逆向傳導到研發、生產等各部門，進而實現傳統制造業的“我要生產什么”轉變為“要我生產什么”的產業模式。

可以用個案例來更形象的理解海爾的這種并聯倒逼：

江蘇某用戶在網上購買了一臺海爾電視，對于產品的外觀和服務，用戶都給了好評，但是用戶也給了一條建議：希望電視開機后能鎖定信號源。原來，該用戶很少呆在家里，平時都是老人和孩子在家看電視，但是老人不會開機后調整信號源，結果常常出現有電視但看不了的尷尬。

這個問題很快就被呼叫中心通過系統并聯到產品部的研發和制造節點，針對信號源的問題對原先的電視進行了升級迭代。

如此，內圈并聯、用戶付薪，外圈并聯、資源自優化，圈圈并聯共同與用戶交互，根據用戶需求提供并改進產品解決方案，通過與用戶交互對解決方案進行優化更新，并不斷吸引優質資源進入，最終形成用戶需求與資源的良性循環。這樣，用戶資源將越來越多，吸引來的資源越來越多，產品解決方案和服務的迭代量也將會更大。

從這個案例可以清楚的看到，正因為有了用戶體驗交互中心，才有了倒逼企業的生產和研發等流程進行主動改進，用戶對服務和產品的滿意度將決定整個相關鏈條的切身利益，即用戶付薪制度成為水到渠成的事情了。

事實上，從傳統意義上理解這是營銷的終點，但海爾認為這是營銷的起點，可以建立起與消費者面對面溝通的渠道，不僅賣產品，而是了解消費者最真實的需求。這就改變了原來以生產為中心，向消費者不斷地推薦產品，轉為以用戶為中心，了解客戶的需求，以需求逐步向上推進，逼迫生產、研發等一系列流程的改變，管理者和研發者都是要為需求來服務，這就是海爾一直推崇的“倒三角管理結構”，形成了“人單合一”。

看似簡單的變革，其實海爾也是經過了近十年的艱難歷程。數據顯示，過去的轉型十年每年保持營收百億增量，營收年復合增長率10%，2014年海爾實現150億利潤，利潤增幅39%。正如張瑞敏所言，“失敗了很多次，但方向沒有問題”，海爾依然走在再造海爾的道路上。