中國的聯想集團先后收購了IBM的PC業務和摩托羅拉的移動業務，這能夠在一定程度上說明聯想的優秀。不過這兩家企業的不同的業務，被聯想收購，是遭遇了不同的困境的，這是聯想必須清楚的事情，只有將問題界定清楚了，聯想才可能拿出正確的解決問題的方案。

IBM為什么一定要賣掉PC業務呢?原因很簡單，就是PC業務在IBM的業務鏈中屬于衰退業務，成為企業成長的障礙，同時IBM 的服務業務已經成長為企業的現金流業務，這樣IBM的PC業務就一定要從業務鏈中剝離出來。PC業務是衰退業務是相對于IBM的業務鏈而言的，而不是相對于聯想集團的業務鏈而言的，在聯想集團的業務鏈中PC業務是它的現金流業務，這樣使得他們之間的交易成為了一種可能。

我們再來看看PC業務，對于整個產業(行業)的發展而言，它不是處在產業(行業)發展的初級階段，這樣企業與企業之間的競爭就告別了游戲規則制定權利的爭奪或者說產業(行業)生態圈的締造的爭奪，而轉向了經營技巧的爭奪，體現的是聯想集團具有豐富實踐經驗、同時眼界不佳的職業經理人的現場爭奪利潤和市場占有率的能力，具體在運營中就體現為對制造成本的控制能力的競爭上。這是基于產業(行業)所處在的發展階段來談的。而這樣一種能力是聯想集團的核心競爭力。于是聯想集團在整合PC業務的過程中，更多的是從的經營技巧上用力，而并沒有從最基本的企業文化和遠景上來融合，同時這樣的一種思維邏輯以及思維邏輯下產生的經營技巧框架就成為了聯想集團的指導原則了，這種思維邏輯就為聯想集團的未來走向衰落埋下了隱患。

當聯想集團整合PC業務出現虧損之后，退居幕后的柳傳志先生馬上出山，從制造成本上或者經營技巧上出發，讓聯想集團很快的扭虧為盈了。聯想集團在整合中出現的虧損，到底是屬于財務性質的虧損，還是屬于整個產業(行業)的發展處在轉折點上呢?作為聯想集團的幕后掌舵人，柳傳志先生并沒有進行深入的思考，這實際上就可能扭曲了整個產業(行業)的發展方向，讓聯想集團失去了成為市場領導者的機會了，只是這種戰略性的失誤，不像財務利潤那般顯眼，只有在以后的產業(行業)的發展中逐漸的體現出來，只不過企業已經為此付出了沉重的代價了，這是任何一家企業都不愿意承受的，聯想集團能夠超脫?

摩托羅拉為什么要賣掉自己的移動業務呢?這就需要我們清楚摩托羅拉在移動業務上遭遇到了什么困境。在筆者看來摩托羅拉的困境根源在于企業內在的集權和分權文化之間的矛盾，集權文化要求企業有一個清晰的戰略，而分權文化則是要求各自為戰，將摩托羅拉的戰略肢解成為若干沒有遠見的利潤中心，也就是摩托羅拉陷入了是以有序的戰略為導向，還是以無序的利潤為導向的發展道路選擇上，作為摩托羅拉的決策者，他們沒有能力看到企業問題的本質，自然也就無力來化解企業文化所制造的內部矛盾，于是摩托羅拉的發展就在這種集權與分權矛盾的糾結中逐漸的走向了衰落。

摩托羅拉希望通過分拆來化解因為文化原因所制造的企業內在矛盾，這是一種不切實際的幻想，誠然，摩托羅拉的分拆能夠在一定程度上緩解企業文化造成的矛盾，而實際上并不能夠從根本上解決這種文化矛盾，這體現的是一種鴕鳥的思想，于是摩托羅拉無法再次崛起。對于摩托羅拉的困境，聯想集團清楚嗎?如果對此問題沒有一個正確的判斷的話，那么它如何能夠拿出正確的解決問題的方案呢?一旦是這樣的話，聯想集團收購摩托羅拉移動業務豈不是將面臨在財務上的虧損的風險嗎?這是聯想集團愿意面對的嗎?那時候柳傳志先生會再次出山拯救聯想集團嗎?

再說在移動互聯網的信息時代，整個時代還是處在產業(行業)的發展初期，這時候企業與企業之間的競爭體現的是企業的戰略能力：凝聚共識的能力，而聯想集團的核心競爭力是經營技巧的能力，而不是凝聚共識的能力，于是聯想集團的內在能力與移動互聯網信息時代所需要具備的能力出現了錯位，這樣聯想集團整合摩托羅拉移動業務的風險就出現了，即聯想集團的核心能力不能夠適應移動互聯網信息時代的發展需要，這可是聯想正在遇到的最大的現實風險，聯想集團如何支招呢?筆者不知，還是聯想集團自己回答吧!