“我這十年中只請過一次咨詢公司來幫我分析捷威（Gateway）的零售戰略，避免我們重蹈覆轍。但從自身來講，我們從來沒花錢聘請過咨詢師。我們想要做的就是造出好的產品。”喬布斯曾這樣說。
吹燈拔蠟的隱憂
“你看吧，不出兩年，他們就會因為這個慘痛、昂貴的失敗而吹燈拔蠟。”
Channel營銷零售顧問大衛·戈爾茨坦這樣評價2001年5月19日蘋果的第一家零售店開業，大衛的分析的參考坐標是Gateway，這個當時在IT零售領域重要的標桿企業。而在2001年，Gateway已因Dell帶來的網上直銷沖擊波而風雨飄搖，并萌生淡出之意。喬布斯竟要進來趟這潭混水，難道真像《圍城》里所說的那樣，“城里的人想出去，城外的人想進來。”
蘋果公司董事比爾·坎貝爾說：“當時董事會都很緊張，但是喬布斯還是那么做了。他知道客戶們想要什么。”《商業周刊》當時也發表了一篇題為《對不起喬布斯，這里是為什么Apple Store不會奏效的原因》的文章。
喬布斯自己解釋說，“不夸張地說，建造這個實體店有一半的因素是為了提供一個解決方案。因為人們不愿意去買個人電腦了，大家不知道電腦具體可以做些什么。”
早在喬布斯回歸蘋果的1997年8月7日，他就闡述了自己心目中的蘋果客戶和他們的需求，“我覺得，一定是那些有不同的想法的人，才會買一臺蘋果電腦。那些花錢買蘋果電腦的人，思考方式與別人是不同的。他們代表了這個世界上的創新精神，而不是一群庸庸碌碌，只為完成工作的人，他們心中所想的是改變世界，會用一切可能的工具來實現它。我們要為這樣一群人制造這個工具。但愿你們今天的所見所聞，意味著一個新的開始，它讓我們有信心，我們同樣要學會用不同的方式思考，給那些從一開始就支持我們產品的用戶，提供最好的服務。因為，經常有人說他們是瘋子，但在我們眼中他們卻是天才，我們就是要為這些天才提供工具。”
喬布斯引導的蘋果隨后生產了系列不平庸的產品，可是喬布斯痛苦地發現，蘋果“不平凡”的作品在經銷商手中變得暗淡無光。
當時，蘋果通過“授權零售商”來負責向客戶銷售電腦，這些零售商雖然為數眾多，但各自為戰，對蘋果產品的推薦方式大相徑庭，銷售人員技能良莠不齊，無法吸引顧客掏出錢來購買比較貴但有特色的蘋果產品。
而兩大零售連鎖店西爾斯百貨（Sears）和電腦美國（CompUSA）的表現尤其讓喬布斯惱火，蘋果電腦作為當時的小眾產品，在注重走量的大賣場中沒有得到很好的展示空間，喬布斯那些引以為傲的“孩子”被擱置在不顯眼的角落里，上面積滿灰塵，而喬布斯最瞧不上的Windows電腦占據了最好的位置。那些沒有受過IT培訓的店員對蘋果公司產品獨特的細節根本不了解，“以其昏昏，使人昭昭？”
讓喬布斯欣慰的是，有些蘋果粉絲會自發用晚上和周末的時間到這些商店當非正式的、不索報酬的店員，他們整理蘋果電腦，賣力地向客戶展示。這似乎驗證了喬布斯提到的蘋果顧客是一群特立獨行的人。
喬布斯認為買電腦已經代替了買汽車成為最痛苦的一種體驗。而且在這種局面下，蘋果產品會湮沒在一大堆沒有特色的品牌中，“我們必須得換一種思路，得搞出點兒新名堂。”“就好像說，我們如果不做點兒什么，就得變成市場板塊運動的犧牲品。”
已故英國劇作家蕭伯納曾說過，“在這個世界上成功的人總是在尋找他們想要的環境，如果沒有的話，他們就自己創造環境。”
喬布斯就準備這樣干，他終結了蘋果與西爾斯百貨和百思買的合同，他不客氣地說蘋果公司甩掉了沒有興趣投資于蘋果的家伙。當時的蘋果公司公司銷售副總裁Mitch Mandich則委婉地表示這不代表蘋果公司要從零售市場撤退，而是要為自己的顧客重新定義零售購買體驗。而有些市場分析人士則認為蘋果深陷泥潭，此舉是一個失敗的信號。
喬布斯另有想法，他開始細致地揣摩起零售的門道，他認真地分析Gateway的經驗教訓。Gateway當時為應對電子商務帶來低價風潮，對旗下零售商店的定位是：低成本，低價格，銷售更多Gateway產品。因此，為了降低成本和產品價格，他們選擇把許多零售商店建在了較為偏僻的地段。
對Gateway來說，產品便宜，成本也降下去了，但問題是誰會去哪兒采購呢？當時有一組數據顯示：Gateway擁有約200家商店、2500名店員，但每周平均每家店只接待25名顧客。
喬布斯曾分析說，“Mac忠實用戶會開車到專賣店，對吧？但Windows用戶不會。他們不會特意開車到蘋果店，他們認為自己不需要Mac。如果他們不高興，他們才不會開車20分鐘跑到蘋果零售店。但如果我們把店址選在購物中心，或者街邊順路的地方，顧客就避免了20分鐘的車程，這樣他們就更喜歡到蘋果店逛逛，反正也沒什么損失。”
因此，喬布斯決定反其道而行之，不像Gateway那樣把零售店設在巨大的停車場中間或其它偏僻的地方，而是建在購物中心或商業區內，“這些不動產的價格要貴得多，”喬布斯說，“但我覺得很值。”因此在英國、美國和日本主要城市的商業中心區，哪里繁華蘋果零售店就建在那里。
《連線》執行主編凱文 凱利曾說過，“關注度流向哪里，錢就流向哪里。”
為了做好零售業務，喬布斯請來Target零售店的前高管羅恩·約翰遜來打理。約翰遜后來回憶說，“我想起喬布斯聘用我時說的三個字，也是他第一次跟分析師和媒體談論起蘋果零售店時說的三個字，他說‘零售難’。零售業真的很難做，因此我們將會帶著些許擔憂來運營蘋果零售店。”
為了保密，約翰遜以化名參與蘋果零售店前期的準備工作，這樣是防止競爭對手了解蘋果公司的零售計劃。直到蘋果公司數家零售店開張后，大家才知道這是約翰遜在操盤。
此時的喬布斯已謙虛了很多，他知道自己沒有過多的零售經驗，他表示自己會帶著“恐懼”來開展這項業務。因此，喬布斯非常仰仗約翰遜，一次，喬布斯和整個團隊定下了一個方案后，約翰遜忽然指出了其中存在的問題，要推倒重來。喬布斯惱怒異常，拂袖而去，因為這個方案花費了整個團隊6個月的心血。但過了一個小時，喬布斯重新回到約翰遜的辦公室，承認約翰遜的想法是對的，后來他在接受《財富》的采訪時，還坦承自己的失誤，贊揚約翰遜。 （本文作者是姜洪軍，其最新著作是《中國互聯網商業英雄列傳》一書）
喬布斯的微服私訪
“我們發現他躲在門外的灌木叢或者某個角落，觀察店里面發生的一切。這時我們就會提醒‘喬布斯在門外！大家表現好一些。’我們以為他在視察我們的工作，搞得大家緊張兮兮的。”一位前蘋果店員曾這樣對《紐約時報》說。
圖注：2001年，喬布斯在蘋果商店
實際上喬布斯并非在監視員工，而是仔細觀察商店內的一舉一動，在分析顧客對蘋果產品的反應，并推敲出顧客對蘋果公司的了解。
曾經與蘋果合作的前Chiat/Day創意總監KenSegall曾說過：“喬布斯參與了許多非常細致的工作，你是絕對不會認為一家公司的首席執行官應該參與那些細致的工作的。”知情人士稱，蘋果專賣店內用于防止展示產品被盜的安全線纜是由喬布斯設計的。
在喬布斯的指導下，蘋果零售店大膽地發揮體驗式營銷理念，為顧客營造自由的體驗店氛圍。喬布斯給自己提出的問題是“如何實現產品與顧客生活環境的契合”。喬布斯認為：“擁有個人電腦早已不是目的，現在人們更希望了解可以用它來干什么，這正是我們要給他們展現的。”
蘋果零售店力圖減輕給顧客帶來的壓力，讓他們在這里可以自在地逗留，而不要把這個地方僅僅當作交易發生與終結的地方。蘋果銷售人員被傳授了一種不同尋常的銷售哲學：不是銷售，而是幫助顧客解決問題。其中一本培訓手冊中寫道：“你們的工作是了解客戶的全部需求——其中一些需求可能連顧客自身都沒有意識到。”在培訓手冊中，蘋果甚至告訴店內技術人員具體該向客戶說些什么富有感情的話：“傾聽，然后你的反應是要讓顧客放心。‘嗯嗯’、‘我理解’等等。”
為此蘋果改變了銷售傭金模式，蘋果專賣店員工沒有銷售任務，沒有銷售傭金，而以提拔與培訓的方式激勵員工。而且喬布斯選擇的零售店員工，避免找那些缺乏與公眾進行交流興趣的電腦專家，而是選擇充滿活力、懂得服務而且了解電腦的年輕人。有資料顯示，得到蘋果零售店的工作幾率小于進哈佛。曾有1萬人申請進入其在曼哈頓上西區新店，但只能錄取200人，錄取比例為2%，而同年哈佛的錄取比例為7%。
圖注：2004年，喬布斯參觀蘋果商店
約翰遜說：“當準備零售運營時，我把團隊內來自不同環境的人們聚集到了一起，我打破沉默問道：告訴我們，你們體驗過最好的服務是什么。結果18個人中有16個人說是在旅店、酒店。這的確讓人意想不到。因為：旅店的服務柜臺并不出售任何產品，他們是負責服務和提供幫助的。我說，那么我們就創建一個如同四季酒店（Four Seasons Hotel）一樣的零售商店怎么樣？結果就是，我們的零售店內有了一個吧臺，不過這個吧臺不賣酒，我們提供服務和建議。”
這就是蘋果零售店里的“天才吧”！
喬布斯說：“如果你準備買或已經買了一臺電腦，此時你有任何問題，都有天才來為你解答，這豈不很美妙？這就是我們的天才吧。我們有足夠稱職的人在店里幫你解答任何問題。如果這個人也不清楚如何回答，有專門的熱線可以直接打到蘋果總部，那兒總會有人可以解決。”
這里沒有收銀臺，工作人員隨身攜帶掌上收銀系統在店里移動，隨時幫顧客及時輕松結賬，發票則會通過電子郵件傳到顧客郵箱。
2004年4月，在蘋果零售商店漸入佳境的時候，Gateway發表聲明關閉全美188個零售商店。Gateway開始通過諸如沃爾瑪、Best Buy、Circuit City和CompUSA之類的零售商銷售PC機，以和戴爾和惠普抗衡，但它的系列措施并未取得明顯的效果。
隨后幾年，蘋果零售商店的發展也許讓Gateway的擁有者感覺吃了一顆怪味豆。2006年，蘋果零售業務高級副總裁約翰遜對一群財務分析師說：“當我們開始創建公司時，零售商在大家心中普遍接受的概念就是賣貨的。所以，你試圖描述Gateway的愿景的時候，可能會用‘賣盒子’這個詞。原來也有人管它叫‘金屬搬運工’。當我們在頭腦中想象著蘋果的模式時，我們說它一定要像蘋果一樣，讓人放松，為生活添彩。讓生活充滿色彩正是蘋果三十多年來一直在不斷努力的。”
圖注：喬布斯在巴黎的蘋果商店里
2007年，《財富》雜志將蘋果的零售商店評為美國最賺錢的零售商店。蘋果2008年第一季度財報顯示，蘋果有20%左右的收入來自于零售商店。蘋果零售店平均每英寸的年銷售額為4032美元，而珠寶名店蒂凡尼的這個數字只有2666美元，消費電子零售巨頭百思買則為971美元。
“一直以來，大家都不愿意對一家店面投入如此多的時間、金錢或技術手段，”喬布斯在2007年接受《財富》雜志采訪的時候說。“顧客是否了解這一切并不重要。他們的感受說明了一切。他們能感到這地方和別處不一樣。”
約翰遜也說，“蘋果零售店為什么能成功，我認為，原因不僅僅是我們有好的點子，而是我們擁有關注微小細節的激情。這一點在我們的產品已經成為了傳奇，同樣地，在我們的零售店也擁有關注細節的激情。” （本文作者是姜洪軍，其最新著作是《中國互聯網商業英雄列傳》一書）
有媒體報道，蘋果商店在加州地區開業第一天后，喬布斯親自去查看效果，結果發現地上他精心挑選的意大利瓷磚失去了光澤，這種瓷磚新的時候很漂亮，但一踩就容易留灰。喬布斯馬上下令當晚換瓷磚。
迪斯尼老師與潮婚禮主持
“讓夢飛得再高一些。”
2009年的一天，一位負責重新設計迪斯尼零售店的高管找到喬布斯，希望喬布斯能分享一些智慧時，喬布斯這樣說。
由于迪斯尼當年收購了喬布斯的Pixar動畫公司，喬布斯因此成了迪斯尼的最大個人股東，并成為迪斯尼董事會成員。迪斯尼的零售業務改革拉上了喬布斯。
迪士尼掌門人鮑勃·艾格說，“我們最近決定翻新和改造迪士尼零售連鎖店，就在我們著手進行這項工作時，他先問我們準備傳達的公開理念是什么。換句話說，就是問我們自己：‘當顧客走進商店時，你們想對他們說什么？’他沒告訴我們問題的答案，但啟迪我們有這樣一個理念的必要性。他還給我提供了另外一條寶貴建議，就是把新的樣板店建在自己公司擁有產權的地面上，不要放在購物中心或商業街區，要離我們的辦公地點足夠近，這樣我們可以經常觀摩商店，對其加以改進，并從中汲取經驗教訓。當一切準備就緒，再將樣板店全面鋪開。”
喬布斯主張盡可能顛覆舊有格局，大規模改革零售店設計。他向迪斯尼提供了蘋果零售業務獲得成功的經驗，并邀請迪斯尼高管到蘋果總部參觀零售業務運營。
曾經引領時尚潮流的公司開始拷貝喬布斯的營銷理念，這給喬布斯帶來了無上的榮光，更多的光環開始籠罩在蘋果零售商店的上空。
2010年情人節，一對情侶決定舉行婚禮，地點選在紐約第五大道的蘋果旗艦店。這對新人照著iPhone宣讀了結婚誓言，整個婚禮的錄像據說用Mac電腦編輯后，上傳到YouTube。被網友瘋狂轉載，其中的笑點是牧師身著黑色高領套頭衫、條藍色仔褲，足登一雙跑鞋，這可是喬布斯常年不變的經典行頭啊！沒錯，牧師就是打扮成了喬布斯的模樣。
“工作是劇場，生意是舞臺”。這是約瑟夫·派恩、詹姆斯·吉爾摩所著的《體驗經濟》中提出的觀點。作者在書中還提出了“轉化”的概念，即對體驗的回憶可以讓體驗者超越體驗本身。所以在體驗經濟下，提供體驗舞臺的企業，必須努力使體驗超越其本身，該書作者稱之為“inspiration”（靈感）。
2009年，《財富》評喬布斯為十年最佳CEO，認為“企業家若能重塑任何一個市場，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產工序等。然而能夠同時改變4大現有市場，喬布斯是史無前例第一人”。文章認為喬布斯激進并成功地顛覆了PC、音樂、電影及手機4大行業的市場格局，令其重新洗牌。
圖注：喬布斯在蘋果商店前留影
到了2011年，大家公認為喬布斯顛覆了五大行業，這最后的一個就是零售業。
英國商業領域的企業家安妮塔 羅迪克曾這樣說過，“首先，你必須有樂趣。其次，你必須對你勞動的地方投入愛。再次，你必須走和其他所有人相反的方向。”這三點喬布斯在蘋果零售店上都體現了。
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