2001年，當(dāng)戴爾把盤踞全球PC第一寶座長達(dá)十年的康柏電腦拉下神壇時，自信滿滿的戴爾恐怕做夢也不會想到，自己會同樣倒在PC上。就在昨天，據(jù)外媒披露，標(biāo)準(zhǔn)普爾、惠譽(yù)等評級機(jī)構(gòu)均下調(diào)了戴爾信用評級，將其列入垃圾級一列。被降級的一個重要原因在于，PC市場前景的不明朗。
實(shí)際上，戴爾并不是認(rèn)識不到公司對PC的依賴性。早在十年以前，戴爾公司就認(rèn)識到，其80%的銷售收入都來自臺式機(jī)和筆記本電腦，這導(dǎo)致公司的前景非常有限，因此，公司開始向存儲、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等方面轉(zhuǎn)型。但遺憾的是，轉(zhuǎn)型相當(dāng)不成功，以至于戴爾希望通過私有化來避開華爾街的監(jiān)督。
不僅僅是國外市場，戴爾中國也遭遇了一系列問題。短短一年時間內(nèi)，三大核心管理層先后調(diào)離或辭職；此外，該公司品牌轉(zhuǎn)型不明朗，用戶對該公司的品牌辨識度仍停留在PC上。
管理層謎團(tuán)：核心高管先后逃離
在最近兩年，戴爾的高管流失，達(dá)到了讓人驚訝的程度。甚至可以用大換血來形容，而換血之后的結(jié)果就是，即使跟了戴爾數(shù)年的IT記者，也不能在第一時間說出戴爾中國總裁的名字，這家公司正在淡出人們的視線。
2012年3月，整個戴爾中國的高層大調(diào)整拉開帷幕。一直以來，戴爾中國呈現(xiàn)三足鼎立之狀，楊超，容永康和李國慶分別執(zhí)掌了四大業(yè)務(wù)單元。當(dāng)月，李國慶明升暗降，被調(diào)至負(fù)責(zé)全球商用合作伙伴事業(yè)部，類似“虛擬部門”，從事渠道類工作。
調(diào)整后，四大業(yè)務(wù)群組由楊超和容永康負(fù)責(zé)。原公共事業(yè)部負(fù)責(zé)人李國慶則出任戴爾全球商用合作伙伴事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理。本次調(diào)整主要在于公共事業(yè)部和大型事業(yè)部，這兩個部門劃分成一個大部門，統(tǒng)一由容永康負(fù)責(zé)。
2012年11月，戴爾全球副總裁容永康遞交程呈。這一人事變動讓人意外，原因是容永康在當(dāng)時已經(jīng)成為戴爾中國最重要的兩大封疆大吏之一，和楊超平分了整個戴爾中國的業(yè)務(wù)。是什么原因?qū)е铝巳萦揽惦x職？沒有人知道。
最勁爆的消息在5個月之后傳出。戴爾大中華區(qū)總裁楊超已經(jīng)內(nèi)部宣布離職，楊超給出的解釋是，“主要是個人想休息一下，與私有化沒有關(guān)系。”當(dāng)然，這個解釋沒有人相信。
短短一年時間，戴爾最重要的高管團(tuán)隊(duì)流失殆盡。造成這一結(jié)果的原因，用巧合來形容肯定不貼切。分析人士稱，戴爾轉(zhuǎn)型讓高管感到太多的不適應(yīng)，這是高管流失的主因。
轉(zhuǎn)型？一場歷時多年的鬧劇
如前文近述，早在十年前，戴爾就注意到轉(zhuǎn)型的重要性。此后十年前，戴爾經(jīng)歷了創(chuàng)始人引退和復(fù)出，而變革和轉(zhuǎn)型也成為印在這位創(chuàng)始人身上最明顯的印記。作為戴爾全球最重要的市場之一中國，戴爾這場向企業(yè)級服務(wù)的轉(zhuǎn)型可謂坎坷。
早在2011年，戴爾公司中國新聞發(fā)言人就宣稱，戴爾已從傳統(tǒng)的PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T整體解決方案提供商。但僅僅過了數(shù)月，邁克爾·戴爾就重新為自己的公司定位：戴爾公司現(xiàn)在正處在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，是長期的客戶價值的轉(zhuǎn)變。
戴爾中國的轉(zhuǎn)型，同樣是一個不折不扣的悲劇。早在PC時代，戴爾就搭建了自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，此后，戴爾并購了佩羅系統(tǒng)和中國的畢博，開始將自己向企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型。
但是，即使戴爾服務(wù)部門的人也承認(rèn)，公司的轉(zhuǎn)型并不成功，外人對戴爾服務(wù)的第一認(rèn)識，還停留在戴爾服務(wù)是不是修電腦的層面上。這讓戴爾服務(wù)部門的人相當(dāng)困惑。
實(shí)際上，私有化也可以看成是戴爾向服務(wù)轉(zhuǎn)型緩慢的一個佐證，股價長期低迷說明資本市場并不認(rèn)可戴樂的這一系列變化，以至于戴爾不得不選擇退市這樣極端的作法來和資本市場抗衡。
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