IBM變革管理案例：在過去一個世紀當中，IBM基業長青，因此被公認為是“反思和變革”實踐最成功的企業。IBM在為客戶提供什么產品、服務和整體戰略方面經歷了很多具有里程碑意義的巨大變革，其中最重要的變革就是IBM在1990年從一個以產品為導向的企業轉型為一個以服務為導向的企業，使得這頭“大象”能夠繼續跳舞并在舞臺上取得輝煌成績。
很顯然，具有快速成功地實現變革的能力比以往任何時候都更為重要。“未來的企業”將組織內部的變革視為一種常態。經過企業文化的熏陶，員工都能適應不可預測性。在產品、市場、運營和業務模式始終都在不斷變化的環境中，一切以價值為導向，與目標掛鉤。
聘用、委任和嘉獎創新者和變革領導者。“未來的企業”是逐夢人的天堂———他們質疑臆測，提出的方案往往非常激進并且最初可能被一些人認為不切實際。關注業績實現。“未來的企業”還是那些能力非常的領導者的樂土，由他們設定目標、推動和引領企業前進。業績優秀的人將獲得特殊獎勵，比如獲得為之奮斗的企業的股份。“未來的企業”通過健全的計劃來定于和掌控變革，計劃圍繞預期的業務目標構建，并推動業務成果的實現。
像風險投資家那樣經營。“未來的企業”跟蹤變革的業務效益以及變革管理的有效性。強大的變革管理能力是各種規模的企業的核心競爭力，它需要作為一種專業素養進行培養，而不是作為一種管理的“藝術”。“未來的企業”建立流程和構架以鼓勵創新和改革。它積極地管理投資組合，保護并支持不成熟但有潛力的創意，同時系統地清除對企業沒有幫助的想法
企業變革是指企業管理者主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。成功企業變革使小企業逐漸變成大企業，使弱企業逐漸變成強企業，使普通企業變成品牌企業。變革管理成為圍繞企業發展目標所必需進行的重要舉措，快速而成功地變革是現代企業生存和發展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。
國內權威的變革管理研究專家譚小芳老師表示，定型不易，變革更難，它們都是和人固有的慣性作斗爭。著名領導學家、哈佛商學院教授約翰·科特成名作的題目是“AForceforChange”（變革的力量），他認為，“領導行為引起變革，此乃其首要職能。”現任美國總統奧巴馬幾年前贏得競選的關鍵詞就是“Change”。變革的難，有這樣幾種：找不到方向，是為迷茫；難以說服人改變，是為無助；無法快速行動，是為無力。
對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數企業都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業將無法應對變化。
變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業戰略變革。隨著中國新聞媒體的急速發展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創造是一個艱巨的轉型過程，對于中國制造企業來說，向服務轉型意味著重新思考如何為客戶創造價值，并觸發變革行動。這將是一場從“賣產品”到“賣服務”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。
中國企業，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規劃失誤，急功近利，缺乏系統思考，敗在未經充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業如何才能切入良性的動態管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優惠，甚至是壟斷性質的國企，更是如此。中國企業應該徹底拋棄自我優越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業的大贏。根本上顛覆了我們傳統的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。
著名企管專家譚小芳老師了解到，30年前，躋身于財富100強的企業有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業，為什么有的企業能夠長久不衰，有的企業卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環境，隨著企業的發展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經濟一體化的競爭中獲勝。
但是，多數企業認為，企業有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境作出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。因此，每個企業，不論其效益顯著，或者在行業中成績斐然，都需要持續性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業成功的關鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業的持續穩定的發展。
客觀地說，不少企業是敢于進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出學沉重的代價。著名企管專家譚小芳老師表示，這一點不可忽視，這也正是我們擔心所在大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變
每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業，還是各種政府機構，都需要不斷地進行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進步。因此，企業進行變革以提高競爭力，這是關乎企業生存發展的大問題。全面開展了企業經營變革和管理創新活動，要為自身爭取更大的生存和發展空間。應該說，管理變革是企業發展到一定階段后的必然選擇，歷史的經驗告訴我們，成功的企業，其管理手段應該與企業的發展規模相適應，其管理方式必須與企業的發展階段相匹配，過于滯后或超前都將導致企業不同程度上的危機。
在迅速變化的當今時代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動應付變革，不如主動促進組織內變革的實現。另一方面，市場競爭也對企業提出更高的要求。在以往，企業憑借自己某些方面的優勢，就能爭得一席之地。但若在今天的市場環境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業所面臨的對手與市場已發生了變化。現在，企業要在市場競爭中生存發展就必須具備綜合優勢，必須適應經濟發展和市場競爭的要求，不斷提高經營管理水平和競爭力。
為什么有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻舉步維艱。企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題。特別是在當今科技日新月異、競爭日益激烈的環境中，企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。從這個意義上說，企業最大的問題不在于外部環境發生變化，而在于企業自身能否根據這種變化采取相應的變革行動。駐足高處，俯瞰當今的商業環境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。
像個體的人一樣，企業的組織結構也在不斷變化，以便順應市場的發展變化和產業趨勢。組織變革的動因可能來自內部和外部兩方面，當外部生存環境險惡時，企業內部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時，企業管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導致企業緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產生的不確定結果。這種現象在中國的國有企業中尤為突出。對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創造活力，活力促進發展。有遠見洞察未來，有魄力發起變革，有智慧管理變革，是成功領導者的基本素養。未來的世界，復興的中國，需要更多卓有成效的變革型領導人。
然而，在變革過程中，企業管理者常很迷惘，認為產業發展一定是直線向上。譬如十幾年前當臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發生，甚至還往下走。技術性的東西是有直線的，但人的成長、企業的發展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”
危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業雜志《商業周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業，即使是小公司，也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？
譚老師在調研中發現，我國企業目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業外部的市場或政策壓力，還是組織內部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領導，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業起死回生？如何把不利的外部環境轉變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出臺，持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。為什么？
譚小芳老師從一個資深咨詢專家的角度，結合多年研究實踐心得，對照世界領先企業的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業成長史，深入解析本土企業基因和生態演變，共同探討與發現變革時代企業運營管理創新的大趨勢。企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
著名企管專家譚小芳老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業相當于歐美企業1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業技能及綜合素質上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。
當我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務人員的基本素質上。一個公司里，如果支持變革的干部人數達不到干部總數的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當代大部分民營企業老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當成是排列在資金、產品和技術之后的東西，這就是中國民企目前的現實。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態時，企業管理變革根本無法實現。
譚小芳老師認為，高層經理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現形式可能多種多樣，如生產率降低，離職人數增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當管理者遭遇這些抵制時，往往認為這是因為員工不思進取，卻從不深入探究個中原因，最終給企業帶來了無法彌補的損失。譚老師根據企業實踐與調研發現，員工抵制變革的原因有如下幾點：（一）有人擔心變革不符合組織的利益。（二）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。（三）擔心個人的損失。人們對現有系統的投資越多，就越會阻撓變革。
在一個不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術是不夠的。今天，成功的關鍵是動員你的員工，培養共同目標和職責，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優勢。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到，有一個大型國有企業，原先的一把手因經濟問題被雙規，新上任的老總面臨著企業發展內憂外患的困境：
外部市場壓力：該企業原先屬于壟斷行業，隨著國家電力體制改革，發電側市場競爭日趨激烈。由于前任領導在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業發展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰略布局調整，導致該企業發電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發電優先順序中也處于不利位置。變革管理內部管理壓力：該企業原先為地方集資辦電的投資公司，只負責投資，不負責經營，享有投資收益權，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網分開，電廠經營權劃歸產權所有者經營管理，該企業管理能力難以有效控制下屬各電力企業。與此同時，該企業帶有一些國有企業的“衙門作風”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。
譚小芳老師建議：管理變革是企業的目標服務，不要陷于為變革而變革的死循環。“這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。”在這個變革時代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。
處在變革時代的中國企業家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業競爭力，以做好充分的準備，應對挑戰。變革管理專家譚小芳老師認為，變革，企業的永續發展之道；學習，企業實施變革的基礎。變革，需要學習；學習，是為了變革。
譚老師的變革管理培訓課程中的主題都是我國企業目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業外部的市場或政策壓力，還是組織內部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領導，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業起死回生？如何把不利的外部環境轉變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？譚老師結合實戰對西方企業變革案例進行分析，相信你會找到相應的答案。請看GE的案例——
譚老師表示，通用電氣在變革培訓中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業新員工，就有關公司價值觀等主題與公司高層領導進行對話，由于坦白和建設性沖突在GE新建立的價值觀中相當受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領導進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。
比如有一次，有一位公司主管企圖規避有關工作保障的批評，他說：“在我的事業部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責任嗎？”韋爾奇對這類培訓也予以高度關注。每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。每當直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學術的理由鼓勵建設性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。
有的學員會問了，譚老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，，更不可能產生真正的績效。譚老師總結了四個方面凝結了變革過程取得成功的重要因素：
1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統的、計劃引導的實施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達和執行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。2、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關系，撤銷訂單，凍結預算，或者拒絕貸款。因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業，并制定出策略，這來得太遲了。3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領導者不試著到達員工的內心，那就哪兒都到達不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）4、經濟事件的復雜性包含了很多細節智慧：網絡化智慧和網絡化結構將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網絡化的組織才能高速而聰明地做出反應。
總之，從根本上說，我們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關鍵點！譚老師希望各位企業家能將變革進行到底，基業長青；CEO們的事業蓬勃發展，蒸蒸日上。與中國成長中的企業共勉！
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