戴爾
從曾經高舉創新大旗攪得PC行業天翻地覆，到當下處處跟隨別人亦步亦趨，強烈的角色落差讓戴爾成為了行業中一個特殊的樣本，為什么現在的戴爾只能在別人走過的道路上蹣跚前行?
4月1日愚人節，與黑石集團、大投資商陷入三角糾葛的戴爾放出新消息，稱只有確保公司創始人邁克爾·戴爾繼續擔任CEO，它才會考慮支持黑石集團的收購提議。這是在戴爾年初曝出244億美元私有化的新聞之后，又一則業界重磅消息。不管各方最后達成怎樣的協議，也不管最后其創始人是否能如愿留任，未來的戴爾必須要面對的一個問題是，現行的生存模式還能堅持多久?
自從傳統PC業務利潤出現下滑征兆，各大硬件生產商便紛紛開始了轉型自救。在過去的幾年中，重新執掌大權的邁克爾·戴爾并沒有像當年的喬布斯那樣，成為公司的救世主，反而在接下羅林斯丟下的爛攤子后，連續錯失掉幾個最關鍵的變革節點，甚至在2009年PC市場回暖之際，把全球老二的位置拱手讓給了宏碁。
于是有人開始懷疑這個曾經的商業奇才已經失去了市場的預見力和創新力，只會跟隨蘋果和IBM這樣的巨人亦步亦趨。然而，蘋果也沒有發明手機和平板電腦，同樣是在沿襲前人的道路為什么和戴爾最后的結果有天淵之別?仔細剖析戴爾困境突圍的這一路起起伏伏，我們或許能找到原因。
被遮蔽的雙眼
創始公司之初，邁克爾·戴爾就以獨特的直銷模式，掀起了一場PC行業的旋風。然而，在達到一定高度后，戴爾開始陷入到了一種“自內而外的傲慢”中，它認為自己比任何人都更了解市場，所以放棄了“自外而內”關注企業市場定位的自覺。
也正是因為這樣的“傲慢”，戴爾這十年來連續犯下了兩個重大失誤，在行業“IBM化”與“蘋果化”的分岔路上，從一個富于遠見的創新型企業，退化成一個一步差步步差的跟隨者。
第一個失誤是錯過了行業轉型革命的最佳時機，這場革命是由比戴爾大“70歲”的IBM引領的，它預言了傳統的硬件生產特別是個人電腦業務沒落，去PC化以及軟件和IT服務將成為未來大趨勢。
2002年，IBM斥資35億美元收購普華永道，標志著它的正式轉型。通過這次收購，IBM建立起了端到端的整體咨詢產品線，可以向客戶提供全面的解決方案。兩年后，IBM更是大膽地以12.5億美元的售價，將百億營收規模的PC業務出售給了聯想，引起業界一片嘩然。而后來的事實證明，IBM不僅擺脫了PC業務利潤低無可低的泥潭，而且成功占領了未來行業制高點。
而針對IBM以收購IT服務公司和去PC化為標志的大變革，當時的邁克爾·戴爾卻仍然相信自己的直銷模式會繼續無往不利下去，PC市場沒有什么冬天。他甚至如此評價：“IT界并購的成功案例幾乎沒有存在過，我們不是靠收購來成長的公司，我并不喜歡收購。我們成長非?？焖?，非常健全，收購很難想象會獲得成功。”
曾經有人問邁克爾·戴爾，在IT業這么多年里最感意外的事是什么。他的回答是：“平板電腦的流行。”可見作為一個行業巨頭的掌門人，在傳統PC業務中的成功確實已經讓他喪失了一定的市場預見力。此外，戴爾所犯的第二個錯，是在以iPod為代表的移動娛樂設備、以iPhone為代表的智能手機和以iPad為代表的平板電腦三大市場中，堅持老套路，自己把硬件廠商另一條突圍之路“蘋果化”堵死了。
2001年10月，蘋果公司推出了第一款移動娛樂終端iPod，因其強大的工業設計和人性化的iTunes操作系統，隨即引爆了整個行業，搶得了高達73.4%的市場份額。
眼羨蘋果的戴爾于2003年11月推出了自己的數碼音樂隨身聽Dell DJ。在PC市場就不注重研發，迷信于依靠渠道和營銷來贏得用戶的戴爾，在新產品上也堅持同樣的思路。為了與蘋果抗衡，戴爾出了一種針對iPod的抵用券方案用戶可以把自己手中的iPod賣給戴爾公司，獲得100美元可在購買Dell DJ時使用的抵用券。
顯然戴爾的自信忽略了消費者對娛樂產品時尚感的關注，《財富》雜志不客氣地評價說：“盡管戴爾十分想通過其直銷模式取得成功，但Dell DJ缺少蘋果的創作理念與形象美感。”而喬布斯也公開表示，“戴爾只是在抄襲我們的硬件。”
另一方面，僵化的直銷模式也讓Dell DJ模式阻止了消費者在正式購買產品之前試用新產品。不難想象，如果不能試用，消費者寧肯放棄戴爾而選擇其他品牌。所以在掙扎了三年后，不受市場待見的戴爾不得不宣布停止銷售Dell DJ。
除了數碼隨身聽產品，戴爾還向蘋果的iPad發起了挑戰。2010年6月，被命名為Streak的戴爾5.0英寸平板“巨獸”面世，和Dell DJ一樣，固執的戴爾仍然以硬件性能為主打，強調屏幕有多大、性能有多強，然而輕研發重營銷的老毛病再一次讓戴爾栽了跟頭，基于安卓系統的Streak系列雖然性能強大，但在用戶體驗上卻沒能敵過蘋果軟硬件完美結合的iPad。
2011年8月，距離這只平板“巨獸”面世僅僅過了14個月，戴爾就宣布將其停售，CFO史蒂夫·菲利斯后來表示，公司已經吸取了教訓，對消費者平板電腦市場需求有了更深的了解：“當說起PC的時候，人們總是專注于硬件本身。但是當談到平板電腦時，人們對它所處的整個環境(系統和外設)都很感興趣。(未來再進入時)我們將在整個系統上花很多的時間。”
移動終端是未來整個IT硬件市場的未來，折戟于數碼隨身聽和平板電腦的戴爾最后的機會只剩下了智能手機。
根據國外研究機構的數據，到2014年智能手機市場的規模將達到1503億美元，這是一個誘人的大蛋糕。此外，作為一個與互聯網結合越來越緊密的移動終端，它同時又是一個前景廣闊的用戶流量入口。戴爾于2010年8月在全球推出了第一款基于安卓系統的手機Aero，而在早些時候，它還在中國市場推出了一款名為Mini3i的試水產品。
也許是在平板電腦上的失敗影響到了戴爾，它在智能手機上的投入比較謹慎，在最初兩年里只推出了5款產品。而此時的智能手機市場，早已是讓人窒息的紅海，還在使用早期安卓1.6系統和平庸的外觀設計，讓戴爾的新產品迅速淹沒在市場的喧囂中，沒有激起什么波瀾。2012年年底，戴爾宣布徹底退出全球智能手機市場，并且在短時間內不再考慮進入。
消費業務主管杰夫·克拉克的發言很能代表這家硬件廠商在相關市場上的迷惘：“安卓手機打的是內容戰。亞馬遜賣電子書，谷歌則利用搜索作為補充。
目前為止，我們尚未找到建立安卓業務的方法。”
其實跟隨前人成功的道路本身沒有錯，在蘋果之前，各種數碼娛樂產品也早就存在，但喬布斯敏銳地抓住了年輕消費者真正的需求，而且保持了一顆跟隨只是為了超越的心。此外，作為跟隨者還必須承受得住挫折，能堅持熬下來，如同后來的三星，在跟隨蘋果將數碼產品娛樂化的道路上，也曾因對手過于強大而幾乎看不到生存的空間，但三星堅持了下來。當蘋果略顯后勁不足的時候，它迅速把握住了機會。
淺嘗輒止的戴爾失誤連連，一是自認為了解消費者的需求，將做PC時拼硬件拼營銷的那一套復制到其他行業;二是缺乏遠見，就像菲利斯稱未來再進入平板電腦市場的時候一定會成功，可他似乎忘了，如今的數碼產品變化有多快，當戴爾再進入時，流行的還是平板電腦嗎?第三，戴爾的這三次變革，怎么看都像是在玩票，Dell DJ活了三年、Streak活了一年、智能手機活了兩年。如果當年的蘋果和三星也如此淺嘗輒止，怎么還會有它們的商業神話?
現在，留給戴爾的選擇，只剩下了全力進軍企業級軟件和IT服務市場。
謹慎還是膽小?
作為一個IT服務市場的后來者，戴爾將自己的在新領域的核心業務定為了服務器與存儲，同時補齊網絡、安全、軟件以及服務等短板。為了能與IBM、思科、埃森哲這樣的行業巨頭進行差異化競爭，戴爾將主要的客戶目標對準了中小企業。同時，因為公司自身對業務比較陌生，所以戴爾選擇了以并購為主，建立各種服務中心為補充的戰略路徑。
其實早在2007年，戴爾便開始了向IT服務的轉型試水，第一個收購對象便是存儲業務上的新星EqualLogic。這家“小而美”的公司在存儲前沿技術上僅次于EMC、Network Appliance排名第三。此次收購收到了立竿見影的效果，其產品相關營收從之前的1億美元增加到了8億美元，并且在三年內為戴爾帶來了兩萬多家新客戶。
于是，嘗到甜頭的戴爾在2008年正式宣布轉型IT服務行業，并開始了一系列核心業務的相關收購。其中規模最大，也最重要的一次是收購佩羅特系統，該公司幫助戴爾擴展了在服務器、存儲、軟件和數據中心架構等方面的企業級功能，同時該項收購還樹立了戴爾數據中心服務的基礎性地位。
當然，戴爾這一路也并非一帆風順。2010年，戴爾開始全面實施自己的云計算戰略，首先收購的是數據中心管理軟件公司Scalent系統公司，接著又收購了以優化企業數據見長的Ocarina Networks，這兩家公司提供的是存儲的“周邊技術”，也就是在為云計算戰略夯實基礎。
在做好“鋪墊”后，戴爾接著將目標指向了在云計算領域掌握了核心技術的獨立存儲商3PAR公司。這是一道非常關鍵的“主菜”，因為在之前雖然收購了Equallogic存儲公司，但戴爾在高端的FC SAN領域并無優勢，離戴爾所期待的大存儲夢一直比較遙遠。一旦將3PAR收歸囊中的話，將與Equallogic的iSCSI系列產品形成互補，有機會與IBM、EMC等廠商一較高低。因此志在必得的戴爾一開始就給出11.5億美元的價碼，而年營收僅兩億美元的3PAR本身早就有投靠IT巨頭的心思，所以雙方牽手在所有人看來都是水到渠成的事。
然而，本身已具備完善存儲服務系統的惠普[微博]此時卻突然站出來，宣布參與對3PAR的收購，戴爾隨后不得不將價碼提高到16億美元，雙方就此拉開一場競購戰。17億美元、19億美元、20億美元、21億美元……最終，財大氣粗的惠普橫刀奪愛，生生將3PAR攬入了自己的懷抱。
這是戴爾遇到的一次挫折，這次挫折暴露出戴爾過于謹慎的戰略思路，對惠普來說，買下3PAR不過是錦上添花，而對戴爾來說，這是自己云計算戰略最重要的一步，當對手稍露崢嶸，它立刻選擇放棄。而聯系戴爾前后所做的收購，可以看出每一次的收購對象都是年營業額2億~4億美元的企業，收購規模也基本控制在10億~20億美元的范圍內，戴爾對此的解釋是，它們只買技術不買規模。而IBM高層則間接回應了本刊記者：IT服務其實談不上“技術”，真正重要的恰恰是“人”的規模。
曾經在戴爾內部有人建議與其一點點收購小型存儲企業，不如直接花巨資將EMC吃下，邁克爾·戴爾毫不猶豫地否決了這個提議，他說：“這樣規模巨大的收購很可能帶來公司不穩定隱患。”其實，隨著機會的一次次錯失，戴爾已經沒有多少穩定的資本了。
在整個IT服務行業，戴爾的面前還橫亙著“藍色巨人”IBM、思科、埃森哲、凱捷這樣全產業鏈覆蓋的強者，以及在專業領域有極深基礎的德勤等公司。對比一下去年戴爾與領頭羊的營收規模以及核心業務占比就能大概知道，當下的戴爾在行業里處于什么樣的位置。
2012年，IBM軟件和IT服務營收為842億美元(254億+588億)，而戴爾的相關收入僅為186億美元，差距可見一斑。
當然，對戴爾來說強手如林并不意味著自己沒有生存空間，因為在全球近萬億美元規模的IT服務市場中，前五大IT服務廠商的全球市場份額不到20%，整體的增速還低于其他中小型的IT服務廠商。巨大的市場，依然還給戴爾留下了機會。
其實，戴爾賴以發家的直銷模式在現在并非一無是處，反而讓它擁有了獨特的、同行無法具備的優勢：直銷模式與全球成千上萬中小企業有了直接緊密的聯系，尤其是那些快速增長的企業，它們覆蓋各領域。這些企業樂于嘗試新的IT服務產品，而且他們接受產品的門檻更低。
PC業務難說再見
對整個IT行業來說，去PC化確實是一個大趨勢，個人電腦業務利潤低無可低，而且深陷同質化競爭的泥潭，急需靠軟件和IT服務的差異化來突圍。
然而，對戴爾來說，現實的情況卻是在私有化之后可能會出現一段時間的現金儲備壓力，如果還想繼續以并購策略豐富完善自己的IT服務產品線，那么就需要保持足夠的現金流，這仍要仰仗目前占營收近一半的PC業務。
此外，以“現金票息+認股”模式為戴爾私有化投入了20億美元的微軟，顯然也不希望后者揮別PC市場。軟件廠商升級產品帶來消費者對硬件的升級，而綁住硬件巨頭又等于綁住了消費者，兩者唇亡齒寒。這一次戴爾的私有化，是將其拉上自己那條船的最佳機會，而同時，戴爾也會發現，與其像IBM那樣與PC決裂，不如學習惠普，保持PC業務與IT服務雙軌運行，至少還有一個強有力的軟件同盟在支持自己，畢竟現在還不到把所有雞蛋都放在一個籃子里的時候。
在自我轉型的同時，戴爾也需要多看看其他的硬件巨頭們正在怎樣自救，也許能從它們身上有所借鑒。
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