引子：當夢想照進現實
華為IT產品線服務器產品領域總裁邱隆有一條微博：“拿到Gartner正式報告，華為服務器出貨量超過HP，進入中國市場前三，感謝支持華為服務器的客戶、渠道、合作伙伴、供應商，感謝支持華為服務器的朋友，更感謝服務器團隊的兄弟姐妹們。2013開了個好頭，我們會更加努力，這將是華為服務器新的起點。”
Gartner發布的2013年第一季度中國x86服務器發貨量統計數據顯示，華為緊隨IBM和戴爾之后排名第三。華為服務器的長遠目標就是躋身世界服務器廠商三強，Gartner的統計數據對于進軍企業級市場才兩年多的華為服務器來說算是個意外之喜。不過，正如邱隆在微博中所說，這一成績的取得是華為服務器團隊的兄弟姐妹們共同努力的結果。
業內有些人對華為進入服務器市場表示很難理解，甚至產生了質疑：華為服務器的核心優勢在哪里?華為邁入早已進入薄利時代的x86服務器市場意欲何為?華為是想通過服務器撬動整個IT解決方案市場嗎?無論外界如何質疑，華為進軍服務器市場的腳步都邁得十分堅定。從2002年涉足服務器研發，并成功用自研的電信級刀片服務器T8000替代了國外品牌的小機，到借勢進入互聯網市場，再到今天實現了電力、金融、政府、大型企業的突破，華為服務器的這三級跳不得不讓人刮目相看。
華為全力進軍服務器市場，擁有天時、地利、人和之優勢。所謂天時，就是中國擁有全球第二大的服務器市場，再加上經濟快速發展，這為華為進入服務器市場提供了有利條件。由于中國服務器廠商的加入，以前服務器三大家IBM、惠普、戴爾的總體市場占有率近三年呈逐年遞減趨勢，其中國市場總份額已經從75%降到了56%，這讓華為服務器看到了機會。所謂地利，華為正在實施ICT融合戰略，并快速向企業級市場拓展。作為IT基礎架構的重要支柱，服務器是不可或缺的。“服務器是華為云計算戰略的基石。”邱隆一語道破華為服務器的戰略地位。服務器是華為進入行業市場最好的敲門磚。另一方面，華為在電信行業多年積累的技術優勢也可以復用到服務器產品上，這讓華為服務器從一開始就站在巨人的肩膀上，眼光更長遠，底氣也更足。所謂人和，就是近幾年國內服務器廠商動作頻頻，在一些細分市場向國際品牌發起了挑戰。實現中華民族的偉大復興是所有中國人共同的夢想，而作為國內服務器廠商中的佼佼者，華為服務器的中國夢顯然是爭當中國服務器市場的領軍者并在全球市場上進入前三強。
每個人都有夢想，但并不是所有人都會夢想成真，只有鍥而不舍地去努力，找對了路徑和方法，夢想才可能實現。國家如此，個人和企業亦如此。實現中國夢，必須走中國式的道路，弘揚中國精神，而華為服務器若想實現它的夢想，也必須找到一條適合自己的、能發揮自身特長的華為服務器之道。踏踏實實地研發，嚴謹科學地測試，認認真真地生產，穩打穩打地推進銷售，及時周到地服務，永無止境地創新，這才是縮小夢想與現實之間差距的最有效方法，也是華為服務器走向成功的道路。
華為服務器：給客戶帶來價值
自力更生，穩健啟航，華為服務器踏上了追夢之旅。盡管旅途艱辛，充滿未知，不過只要堅守夢想，按規律辦事，以客戶為中心，華為在技術、產品質量和銷售方面的優勢就會逐漸顯現出來，這才是華為贏得服務器市場的理想途徑。
早上不到9點，當記者走進華為IT產品線服務器產品領域總裁邱隆的辦公室時，看到墻角放著一張還未收起的簡易折疊床。在這間20多平方米的辦公室內，邱隆和他的智囊團及得力干將，包括華為企業業務BG IT產品線服務器營銷總監陳駟輝、華為服務器全球銷售總監王震等一起辦公。許多關乎華為服務器發展的重大決策都是在這間被邱隆稱為“服務器作戰室”的辦公室里做出的。邱隆說得有些輕描淡寫：“我1999年進入華為，服務器部門是讓我感到交流最輕松的一個部門。有關服務器發展的80%的決定都是在這間辦公室里做出的。我們之間的溝通非常簡單，如果有事，幾個人開個會，馬上就能做出決策。”
水到渠成還是逼上梁山
華為最初介入服務器領域只是單純想為電信運營商提供配套。九年前，王震曾經是華為服務器的第一批銷售人員。他回憶說：“當時，我們銷售的服務器只有一種型號，就是14U、14個刀片的基于ATCA架構的T8000。它是專門為電信運營商設計的，目的是替換昂貴的小型機。之后，我們又把這款產品向企業級市場推廣，互聯網、網游、政府的一些大客戶采用了此款設備。當時，一年的銷售額大約為2000萬美元，銷售人員只有幾個人。今年，我們的服務器年銷售額將突破3億美元。”
從當前的服務器銷售收入比例看，電信配套、互聯網以及互聯網以外的企業客戶三部分收入各占服務器收入的三分之一。邱隆希望未來企業客戶的收入比重能更大一些。
邱隆將華為服務器的發展過程歸納為三個階段：第一階段從2002年到2008年，當時華為對服務器行業還不是非常了解，為電信作配套替代自用小型機是這一階段服務器業務的重點;第二階段從2008年到2010年，華為服務器進入了互聯網市場，百度、騰訊、阿里三大互聯網企業陸續成為我們的客戶;從2010年到現在，借助華為成立企業BG的契機，服務器開始規模進入企業市場。
華為服務器的第一個互聯網客戶是百度。百度最初采用的其實并不是華為服務器，而是PCIe閃存卡。
“2007年，我們找到百度時，他們還不知道華為也在做服務器。當時百度的機房里全是其他國際品牌的設備。”王震回憶說，“我們就問客戶的應用痛點在哪里。他們回復說，硬盤的I/O是瓶頸，希望能嘗試采用新的存儲介質。為此，我們開發了PCIe閃存卡。PCIe閃存卡的開發不是簡單地將閃存顆粒放到卡上，加上控制器就完成了，還要考慮數據讀寫塊的大小，采用SLC還是MLC，做成卡還是盤的形態，以及控制器優化如何實現等。這樣一個投入高、研發門檻高的硬骨頭被我們啃下來后，百度對我們也給予了認可。相同的故事以后陸續發生在騰訊、阿里等客戶身上。有效解決客戶的痛點問題，讓我們慢慢贏得了互聯網客戶的認可。”
“當初，我們之所以順利地從電信運營商市場轉向互聯網，一個很重要的原因是，華為與互聯網客戶的DNA類似。大家都是年輕人，充滿活力，而且都十分重視技術，因此雙方的人很談得來?；ヂ摼W用戶提出的需求，我們很快就提出了解決方案并付諸實施。現在，我們的高密度服務器X6000等也在互聯網行業得到了普遍應用。”邱隆表示，“現在我們正處于創業期，運營商和互聯網依然是我們的傳統市場，同時能源、金融、政府、交通以及海外市場上的銷售已經逐步形成了規模。我們的危機感很重，它促使我們不斷加快創新速度，同時推動業務快速成長。我們現在的首要目標還是先活下去。”
按照規律辦事
如果繼續為電信提供產品配套，或者安于互聯網市場，華為服務器業務也能活得很安逸。但是經過內部一番痛苦的爭議過程，華為服務器還是向自己以及國際大品牌發出了挑戰：全面進軍企業市場。
在華為內部有這樣一個不成文的規定，如果某條產品線不能做到市場前三，那么華為就會放棄，網絡、無線產品如今在市場上都是屬一屬二。從這個角度講，進入趨于飽和而且毛利率非常低的x86服務器市場，對華為的服務器團隊來說壓力自然不小。
毛利率低是當前充分競爭的x86服務器市場的基本屬性，而這與華為善于從事高風險、高投入、高毛利率業務的風格有些格格不入。也正因為如此，2012年初，華為內部針對要不要將服務器業務作為一項核心業務去發展產生過分歧，那時華為服務器業務也一度下滑。
2012年4月，邱隆重新加入服務器部門時，華為內部關于是否繼續做服務器業務的爭議還沒有最后定論。
“我們考慮過很多方面的不利因素，甚至也想過即使能達到像IBM那樣的市場份額，服務器的毛利率和總收入等與公司其他業務相比也會遜色。”邱隆坦言，“但是如果沒有服務器，華為的IT產業鏈就不完整，而大力發展服務器業務，實現規模效應，對于降低華為IT整體解決方案的成本是有益的，同時服務器門檻低這個特點非常容易形成突破口，敲開企業客戶的大門，這對于推動企業BG整體業務的發展也是非常有益的。”
最后，華為內部還是統一了思想，正視x86服務器市場毛利率低這個事實，回歸服務器業務本質，堅定不移地發展服務器業務。
邱隆介紹說：“最終公司領導決定，將服務器業務單獨考核，服務器部門也不占用公司的平臺費用。我們保持和業界其他廠商相同的投入水平，在同等條件下競爭，按規律辦事，華為擁有這么大的市場平臺和強有力的研發團隊，服務器業務沒有理由做不起來。”與存儲以軟件為核心不同，服務器現階段還是硬件為主。華為從網絡設備起家，做“盒子”是華為擅長的。網絡硬件與服務器硬件需要的技術能力相差不大，只不過更換了CPU，實際上許多網絡設備的基礎架構也是x86的，這種產品的相通性無形中降低了華為進入服務器的技術門檻。另外，從2002年到現在，華為服務器的研發團隊一直比較穩定，多年的技術積累現在得到了充分展示的機會。
作過服務器銷售、研發、市場推廣等工作的王震，對華為服務器部門有著深厚的感情。當華為服務器業務出現動蕩甚至降到谷底時，王震也曾經猶豫甚至痛苦的掙扎，甚至想到過離開。但是出于對于服務器業務的感情，他還是留了下來，并重回他熟悉的銷售崗位。“2012年上半年，我們真正遇到了低谷，服務器業務雖然沒有停擺，但策略有過搖擺。”王震相信，這次服務器的策略不會再變了，“從2012年上半年的慘淡，到今年第一季度首次進入銷售量TOP3，這是一個巨大的變化。只要堅定了走服務器這條路，面對當前激烈變化的市場競爭格局，華為服務器還是非常有潛力的。”
一旦認清了服務器業務的本質，制定了明確的市場目標和策略以及考核辦法，重新啟動的華為服務器業務馬上進入了發展的快車道。不可否認，統一了思想的華為服務器團隊變得更有凝聚力。“我們與供應鏈上的上下游合作伙伴進行深入溝通，將能用的資源全部整合，同時加強與老客戶的交流，讓他們重拾信心。我們只用了三四個月的時間就完成了對大量行業的開拓。”邱隆表示。
華為的無線產品從起步到成為市場前三，大約用了十年時間。華為公司也給了服務器部門比較寬松的發展環境，并沒有急于壓指標。陳駟輝表示：“我們不是上市公司，因此不會急功近利。我們把服務器業務作為一項長遠的戰略業務在做。我們不會出于單純擴大市場份額的目的去并購。另外從技術的角度講，我們已經掌握了x86服務器的核心技術，不需要通過收購來彌補技術上的缺口，反而會把主要精力放在招聘更多的相關關鍵技術領域的高級人才上。
技術創新與質量是兩道關口
邱隆表示，華為的服務器業務有兩大優勢。第一，服務器業務是站在華為公司這個巨人的肩膀之上。華為在通信、互聯、網絡等方面均有技術先進性和積累，業界沒有其他廠商有此能力。華為可以將電信產品具有的嚴謹性、高規格、高溫技術等非常容易地移植到服務器產品上。第二，服務器可以依靠華為的大平臺。華為的市場平臺可以覆蓋中國的所有省份，在海外也能覆蓋150多個國家，這是一個非常大的市場平臺。只要有過硬的產品，再把華為這個大平臺利用起來，華為服務器的持續增長不成問題。
作為服務器市場的“后來者”，華為如果想躋身市場前三，與國際大廠商比肩，就必須走自己的特色發展之路，同時要建立自己的核心競爭優勢。邱隆表示，華為服務器的特色發展之路說起來也很簡單，就是兩個詞：“技術創新、質量”。
華為服務器擁有端到端的自研和不斷創新的能力。隨著成熟度不斷提高，服務器市場的進入門檻也在逐步降低，許多只想在這個市場上分一杯羹的服務器廠商完全可以采取這樣一條捷徑：處理器用英特爾的，服務器設計找廣達，生產找富士康，運輸也可以外包，自己只做做市場推廣工作即可。這類廠商也許可以維持生計，但肯定沒有大的發展空間，因為它們不具備核心競爭力。邱隆表示：“大數據和云計算即將帶來服務器市場的大變革，服務器的形態將在未來兩三年產生急劇的變化，那種完全OEM貼牌的廠家將很快退出市場，這個時候技術創新和研發投入將成為競爭的核心。因此，我們始終堅持技術創新，堅持自研，雖然投入高，但為應對未來的變化是值得的。只有這樣，才能通過技術創新適應業界的變化，才能給客戶創造價值，同時也能夠讓我們自己擁有更好的成本控制能力。這也是我們為客戶提供定制化和專家級服務的基礎。”
華為對質量的控制體現在研發、測試、生產等各個環節上。邱隆舉了個例子：“對于外購的硬盤，我們也執行嚴格的質量檢驗，每批次硬盤檢測后的故障率至少在0.5%。這意味著到了用戶手中的服務器的故障率能夠降低0.5%。產品的優良品質給客戶帶來價值，也增加了客戶對華為的認可度。華為某個大客戶的產品故障率統計數據表明，華為的服務器平均故障率不到友商的一半。”
華為雖然也成功地研制出了32路安騰小型機，但并沒有將其產品化。“基于對未來安騰服務器市場的判斷和對客戶投資保護的考慮，華為將會在高端服務器上發力，基于至強x86處理器開發16路、32 路服務器集群去彌補小型機市場的空白。從性能上看，x86服務器已經可以與小型機一爭高下，更多的關鍵業務應用也可以運行在x86平臺上。現在最關鍵的是進一步提升x86服務器的可靠性。”華為企業業務BG IT產品線高級營銷經理郭建介紹說，“應用服務器和一體機是目前市場上的熱點。華為已有對應的產品及解決方案推出。另外，像整機柜服務器、微服務器這樣新的服務器形態也是華為關注的重點。”
墻里墻外都要香
華為服務器的核心價值可以用20個字概括：安全可靠，技術領先，性能卓越，穩定可信，專家服務。有了這些做保證，華為服務器的銷售也開始呈現快速增長。
華為服務器除了擁有專屬的機關銷售團隊以外，還有整個華為的銷售大平臺。設想一下，華為服務器產品的競爭力如果足夠強大，華為有幾萬人的銷售團隊來銷售服務器，這將是一股多么巨大的力量。“服務器的項目多，項目周期短，回款快，這對我們的銷售人員頗具吸引力。”陳駟輝介紹說。
華為的“狼性”文化主要表現在不放棄進攻任何一個市場上，這正是當前服務器業務所需要的。談到銷售策略，邱隆表示，首先要擴大運營商對華為服務器的使用規模，四路和八路服務器將是重點。華為在國內運營商規模銷售的基礎上，已經入圍了許多海外運營商的集采，2014年將步入規模銷售階段。其次，華為將繼續鞏固在互聯網行業的傳統優勢。最后，在企業市場方面，華為在能源行業已經實現規模性突破，金融行業五大行正在或者即將選擇華為服務器，在政府行業華為也在有策略、有步驟地進入。此外，像石化等大型企業也是華為服務器的目標客戶群。從2012年開始，華為服務器開始了大規模渠道招募。今年，華為服務器將有專門的團隊負責繼續拓展分銷渠道。
華為服務器的目標是進入世界前三，這不是單純的銷量上的目標，而是綜合競爭力、產品利潤和市場份額的全面提升。“我們有強大的技術創新能力，可以基于服務器提供更多的功能和更多的增值服務，這不僅可以提升客戶的價值，而且可以提高產品的利潤率。”邱隆表示。
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