戴爾公司企業業務負責人上周宣稱，該公司已經步入軌道，并有望在今年年內將現任龍頭惠普拉下寶座、一舉成為x86服務器市場上的頭號領袖。
戴爾公司企業解決方案總裁、主要負責運營事務的Marius Haas顯然是把自己的命運與戴爾公司在服務器上的未來走勢緊密聯系在一起，公司方面此次將他派往倫敦正是為了與客戶及渠道合作伙伴進行溝通，努力宣稱戴爾即將“轉型”成為一家真正的端對端IT供應商。
與此同時，這位高級主管還表示，戴爾公司不僅向客戶做出了業務承諾，還向一些競爭宿敵表明了自己有意全力進軍企業市場的明確決心。
Haas表示將會推動業務發展，存儲市場將會有更多驚喜
戴爾公司在最近十年來似乎一直都在對業務方向進行重塑。隨著Michael Dell從CEO一職上退下直到五年前他再度接過公司權柄的這段時間，企業一直在盲目地收購服務、軟件以及存儲業務，但這些新項目似乎都沒能挽回PC制造萎縮對戰略形勢帶來的消極影響。
但決定性進展與無法回避的冒險抉擇在最近幾個月終于開始出現，其中包括建立起一套強大的集中企業級解決方案業務，將服務器、網絡以及存儲等前期積累項目組織成綜合性產品。與此同時，Michael Dell也不得不針對董事會與投資者對公司業務進展的負面影響而努力推進企業私有化進程--而且一旦失敗，他將徹底告別這家由自己名字命名的公司。
不過上周，在一場記者招待會上，Haas宣布將加入到企業團隊中來，并強調稱自己會給業務帶來穩步推動。
“到今年年末，我們預計公司的x86服務器業務將躍居全球第一，”HaaS表示。他同時預計即將由IDC及Gartner公布的統計結果將極具沖擊力。HaaS去年才加入戴爾公司，除了曾在KKR投資公司短暫供職過一段外、他之前的幾年一直效力于惠普。
根據IDC公司的調查，截至去年年末，戴爾公司在x86服務器領域位居次席，其營收總額較前一年增長了5.7%、占據市場總營收的22.9%.惠普公司則以32.7%的總體市場份額位列頭名，較前一年增長了4.4%.IBM公司則以第三名的姿態奪得16.7%的營收份額，較前一年下降了2.3%.
但在x86服務器這塊日漸萎縮甚至有可能最終徹底消失的市場中勝出并不能保證公司在企業業務領域獲得成功。因此Haas無疑幫助戴爾在服務、存儲以及軟件業務方面獲得了顯著進展。目前存儲業務的表現最為搶眼，Haas將其描述為“我們極為重要的一環”并帶來“很多令人興奮的表現”.目前存儲業務由Peter Korce統轄，他原先曾在惠普、康柏以及DEC擔任過高管職位。
“今年將成為存儲市場高歌猛進的一年，”他表示，但暫時還沒有提供更多細節信息。
戴爾很多高管來自惠普 似乎開始走惠普路線
Haas還強調公司正在逐步增加研發方面的資金投入，并吸納Sam Greenblatt作為企業團隊的首席架構師與技術負責人--他此前一直在惠普擔任高管，至去年十月才轉投戴爾懷抱。從傳統角度講，戴爾習慣于將業務建立在高效整合標準化組件的基礎上。從嚴格意義上講這并不算是真正的知識型創新或者開創性研究。
戴爾公司已經確定增加研發投入力度，這部分投入目前已經在2%左右徘徊--雖然仍顯有限，但已經明顯高于過去的平均不到1%.我們可以看到，這一新比例仍然遠低于蘋果的2.5%及惠普的2.8%,但惠普如此積極的研發態度恐怕是為了幫助企業盡快重現全盛期的輝煌表現。
大家可能已經發現，戴爾公司正變得越來越像惠普，就連企業管理團隊中都存在大量曾效力于惠普的成員。作為企業解決方案團隊的副總裁兼總經理，Brian Humphries將今年一月才剛剛告別的老東家列為戴爾的“頭號大敵”。
這并不是說IBM就能身處對抗之外。這位高管也對即將到來的“IBM攻擊計劃”做出了暗示，在藍色巨人對x86服務器業務搖擺不定時發起攻勢頗有些機會主義意味。由于假定買方聯想公司在服務器業務上還不具備足夠的實力，因此只要與IBM的收購協議無法談攏、聯想就暫時不可能對戴爾沖擊頭名造成影響。
面對戴爾的改組流程，我們可以由此做出合理假設--將消費級業務拆分出去將有助于公司更順利地實現涅盤重生。服務器解決方案副總裁兼總經理Forrest Norrod則堅持認為情況并非如此。首先，如果戴爾公司希望轉型為端對端IT供應商，那么客戶就必然充當其中的一端。其次，他認為與合作伙伴及客戶保持關系對于促進企業規模化經濟意義重大。再從競爭對手的角度出發，當初惠普公司前任老板Leo Apotheker就曾因宣布有意放棄客戶業務而掀起軒然大波，Norrod和他的團隊顯然不太可能重蹈這一覆轍。至少他們不會在一家上市公司里這么做（沒錯，Norrod也曾效力于惠普，盡管他早在上世紀九十年代就已經離開）。
毫無疑問，所有高管成員都在強調合作伙伴的重要性--至少表達了這樣的傾向。Humphries還拿出一份此次倫敦之行打算拜訪的合作伙伴名單。
因此，戴爾公司的“轉型”決策其實存在兩大引人注目的方面。首先在于該公司做出這次嘗試的決心。眾所周知，IT收購往往會對業務產生不利影響，并有可能導致自身由商品化參與者向附加價值參與者轉變，而且這種情況一旦出現就很難擺脫。IBM公司也許可以算是向高端服務類營收企業的成功轉型范例，但他們在公司起步時的定位也不完全屬于商品化企業。
第二大顯然特點是，惠普在戴爾的運營工作中影響力巨大。惠普既是戴爾想要躋身x86服務器領袖所不得不面對的對手，同時也是戴爾必須在業務拆分與收購事務方面借以為戒的負面教材。另外，惠普也是IT行業中建立起一套能同時得到員工與客戶方信任的創新型文化的成功榜樣。
面對這么多來自惠普公司的管理者，Michael Dell恐怕得把戴爾的命運押在他們的學習能力上、希望他們能把在惠普積累的教訓轉化為指導戴爾前行的經驗。
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