以聯想核心企業文化“聯想之道”中的“敢為天下先”為例，聯想是如何將這5個字深深根植到企業經營和管理中的？時至今日，聯想員工在想到楊元慶、杜建華等高層領導時，總是脫口而出“元慶”、“老杜”等稱呼，感覺自然而親切。
從推崇堅持誠信經營的通用電氣，到強調頂尖人才的微軟八大核心思維，企業文化無疑成為當下企業最希望打造也是最難打造的核心軟實力。
企業文化對于企業經營究竟能產生多大作用？如何在企業的不同階段量身打造最符合企業成長的企業文化？怎樣才能將寥寥數字足矣概括的企業文化，滲透進日常經營管理中并發揮最大功效？4月7日，重慶商報作為重慶唯一一家本土受邀媒體，與重慶30位來自盛和塾的企業家會員一起走進聯想集團，深入感受企業文化在這家世界500強企業里的強大影響力。
從“楊總”到“元慶”
什么是企業文化？在聯想總部會議廳，當聯想集團資深人力資源專家史素姣拋出這個問題時，30位重慶企業家幾乎給出了不同的答案。
“在我看來，企業文化是企業信奉和倡導的，并在企業日常經營活動中真正踐行的價值理念和做事方式。”金夫人人力資源總監周琛第一個表達了自己的看法。
緊隨其后，東方鑫源管理學院院長湯獻華、伊誠地產公司董事長徐萬鋼等多位企業家，也紛紛表達了對于企業文化的理解。
在為聯想服務近十年的史素姣看來，企業文化代表的是一家企業倡導的價值觀和方法論，唯有具有企業文化的企業，才會從上到下統一思想和行動。對于很多企業而言，相比建立企業文化，如何將代表企業文化的寥寥幾句口號落地到日常經營管理中，是最大難點。
以聯想核心企業文化“聯想之道”（想清楚再承諾、承諾就要兌現、公司利益至上、每一年每一天我們都在進步、敢為天下先）中的“敢為天下先”為例，聯想是如何將這5個字深深根植到企業經營和管理中的？
在拜訪聯想的過程中，商報記者留意到，幾乎每位聯想員工在提到聯想集團董事局主席、CEO楊元慶時，都是直接稱呼“元慶”，而非“楊總”。
“這其實就是聯想"敢為天下先"的一種典型落地。”聯想重慶分區總經理彭家勇介紹，1999年，楊元慶帶領的聯想電腦公司初具規模，彼時，從總經理、副總經理，到助理總經理，公司上下被稱作“總”的人有上百號。“總”這個稱謂，人為地拉開了員工與領導間的距離，弱化了彼此的親近關系。
基于此，聯想在1999年9月到10月開啟了一場“無總稱謂”的實踐。“當時，在聯想各辦公地點，楊元慶總會帶領總經理室成員迎接員工上班。而他們每個人都會佩戴"稱謂胸卡"，上面明確寫著"請叫我××"（如楊元慶的胸卡上寫著"請叫我元慶"），硬是讓"×總"的稱呼在聯想絕跡。”回憶起當初的場景，聯想北京總部一名老員工告訴商報記者。
時至今日，聯想員工在想到楊元慶、杜建華（聯想集團副總裁）等高層領導時，總是脫口而出“元慶”、“老杜”等稱呼，感覺自然而親切。
為員工植入微創新細胞
聯想“敢為天下先”的企業文化，還集中反映在時刻鼓勵員工勇于嘗試、探索新的業務模式，主動求新求變。
在聯想北京總部大廳內，商報記者看到了兩面宣傳墻，上面展示的是諸多聯想員工對于PC+時代來臨的各種暢想。服務器生產處的陳陳提到，希望能在未來研發出更為小巧便攜的PC產品，如智能手表；GSSC部門的朱子韜提到，未來的PC產品要更漂亮、更便捷、更高端、更貴……
“發動基層員工的創新積極性，傾聽每一位員工的建議和想法，是聯想"敢為天下先"落地的最典型代表。”聯想集團大客戶經理張力超告訴商報記者。
張力超介紹，比如從2012財年開始，每個季度，中國區領導團隊都會在固定時間里，在內網上和一線員工互動，回答大家提出的各種問題。公司高管團隊還會定期走訪區域市場，通過圓桌會議傾聽一線員工的聲音。
“聯想內部有一個微創新平臺，員工可以隨時登錄平臺，向公司提出自己的想法和意見。”彭家勇介紹，微創新可以是任何與工作及工作環境有關的實用性建議，包括對產品提出改善建議、發現新的業務機會、對現有工作流程和方法的改進等。
對于參與微創新建議的員工，集團每月在全國范圍內進行評選，凡建議被公司采納的員工，都會獲得相應的獎勵。重慶分區的員工當中，去年就有兩條建議獲獎，都是關于具體工作改善的。”彭家勇說。
而在聯想北京總部的生產車間內，每隔10米左右，商報記者就會在墻上看到一塊小看板，上面展示著對應區域內員工提出的即時性建議。比如“應該將垃圾種類進行分類，提高后期處理效率”、“流水線上應注意主板傳遞距離，避免不必要的磕碰”等。
在彭家勇看來，“敢為天下先”等于是為每位員工植入了微創新細胞，讓每位員工時刻帶著思考去工作。而聯想的發展同樣受益于此，過去10年，聯想集團累計采納的一線員工合理化建議早已數以萬計。
中人網-管理規劃
以聯想核心企業文化“聯想之道”中的“敢為天下先”為例，聯想是如何將這5個字深深根植到企業經營和管理中的？時至今日，聯想員工在想到楊元慶、杜建華等高層領導時，總是脫口而出“元慶”、“老杜”等稱呼，感覺自然而親切。
每個遲到的人都罰站
事實上，單就“敢為天下先”這一條，在聯想的落地就遠不止如此。在稱謂變革和激勵員工參與微創新之外，這樣的企業文化還被植入到高層辦公中。這就不得不提到一條頗具聯想特色的企業規定遲到罰站一分鐘。
“張祖祥是聯想的創業期元老，也是聯想第一個被罰站的人。”史素姣坦言，早在聯想創立初期，為了提高工作效率和員工的時間觀念，聯想內部一致通過了一條規定：無論是誰，只要開會遲到就必須罰站一分鐘。
張祖祥有一次開會遲到了，時任聯想控股有限公司董事長柳傳志（現任聯想集團董事局主席）對他說：“你怎么坐下了？你遲到了得罰站一分鐘。”張祖祥則馬上站了起來。隨后，會議停止了，討論聲也沒有了。直到參會人員宣布一分鐘時間到了，柳傳志說“請坐吧”，會議才繼續。
會后，柳傳志找到張祖祥說：“張大哥，剛剛在會上的事情你不介意吧？”張祖祥笑道：“我不介意。”柳傳志告訴他，辦公司總該有個規矩，不管任何人，哪怕是自己開會遲到了，都要罰站一分鐘。只有敢于身體力行地執行企業的規定，才能帶領企業成長，讓員工信服。
“你可以去任何一家企業看看，幾乎沒有企業員工敢直呼領導名字、讓領導罰站的，這就是"敢為天下先"在聯想的落地。也正是這樣的企業文化，推動聯想建立起了創新、思變、和諧的經營和管理環境。”彭家勇坦言。
彭家勇介紹，在聯想的員工考核評估、晉升中，是否符合“聯想之道”是非常重要的考量指標。就“聯想之道”中的“承諾就要兌現”這一條而言，銷售人員承諾的銷售任務有沒有達到、對于客戶的服務承諾有沒有兌現，都會直接影響到員工的考核。“在聯想內部，"聯想之道"的每一條都有詳細解讀和量化考核標準，這在很大程度上保證了企業文化的實踐，而非淪為一句空洞的口號。”彭家勇說。
游學心得
建立考核機制
企業文化才能落地
“為期一天的聯想游學之旅帶給我很多感觸。其中，聯想在企業文化的落地方面帶給我的觸動最大。”東方鑫源管理學院院長湯獻華告訴商報記者，“比如，聯想作為一家世界500強公司，老總竟然可以抽出時間去跟基層員工互動，這在其他大型企業是很難想象的”。
回顧接觸聯想的整個過程，張貼在墻上的一張楊元慶跟基層員工親密擁抱的照片，給湯獻華留下了深刻的印象。“這是非常值得重慶企業家學習的地方。企業文化對于企業成長的重要性早已不言而喻，但在落實企業文化的過程中，能否像聯想一樣，抓住基層員工的企業文化建設，真正深入其中去普及和踐行企業文化，非常值得思考。從聯想身上，我看到，要想成為一家成功的企業，不僅要雇傭員工的手，更要雇傭員工的心。”湯獻華說。
在金夫人人力資源總監周琛看來，聯想之行更加堅定了她的管理觀念企業文化必須要建立考核機制才能有效落地。“從聯想落地企業文化的整個思路和做法來看，唯有對應企業文化，在企業內部建立起相應的考核機制，才能真正有效地促進企業文化落地。”周琛說。
而在正和地產代理業務中心總經理梁蓓菁眼中，聯想的“三心”文化給她留下了深刻印象。“基層員工要有責任心，中層員工要有上進心，高層員工要有事業心，這樣的定位和描述非常準確。”梁蓓菁表示。
在梁蓓菁看來，聯想企業文化的描述通俗易懂，反而能為文化的落地提供明確的方向。“比如聯想的核心企業文化是"說到做到、盡心盡力"，這就明確要求員工必須要為自己的承諾負責。我們也開始思考，正和地產是否應當結合企業自身的實際情況，調整自己的企業文化。”梁蓓菁說。
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