微軟的新任領導正在積極行動。他在微軟官網上公開展示的3100字的電子郵件內容是對該公司所有員工的一種警告。這封電子郵件宣稱：“微軟的命運就掌握在我們手中，我們要讓它長盛不衰。”
筆者曾撰文描述了微軟的這種轉變意味著什么，微軟從鮑爾默時代過渡到薩提亞時代需要經歷哪些轉變。我相信，這些轉變需要很長的時間才能實現。其實，這一點不足為奇，畢竟船大掉頭難嘛！
從這封電子郵件的內容中我們可以清楚地看到微軟需要作出哪些轉變。市場上嘈嘈雜雜的議論之聲已證明微軟正在轉變之中。因此，我在此準備就微軟需要作出哪些轉變談談自己的粗淺認識。
1. 以用戶為中心轉變產品和服務。
如果你的公司具有悠久的歷史，那么你面臨的最大挑戰之一就是轉變。傳統的慣性力量是很大的，它常常會扭曲你的決策過程，讓執行團隊在決策的過程中更多地考慮傳統慣例，而不是企業及其客戶真正需要什么。
這種傳統通常包含兩個因素：流程和人才。隨著科技的發展，你有時候會自動化的系統來取代三個人的工作內容和五個步驟的工作流程，從而為你節省數天或數周的時間。但是，如果你安于現狀，不愿進行自我改革，甚至將更多的人納入到早已顯得累贅的工作流程之中，那么你只會讓事情變得更糟糕。
你可以用五個人來思考如何改善用戶體驗，并幫助有效地執行公司制度，但千萬不要忘了公司的更大目標：更優的產品或更高的營收。你要利用這個原則來區分什么是必要的和什么是多余的。
公司員工需要重塑自我，在大多數情況下，這這相當于重塑他們的工作。轉變需要從我們每個人開始。老一代人開始工作的時候，并沒有互聯網或手機，因此他們需要作出轉變。但是，千禧一代則不需要這種轉變，因為他們從小就習慣了使用互聯網和手機。
2. 讓創新團隊真正開始創新。
每家公司都希望關注熱門科技的發展，弄清楚如何改善或變革現有的業務。你并不需要1萬個人的團隊才能打造創新流程，事實上，你只需要三個步驟：
A．從企業優先事項中刪除創新活動。
別誤會我的意思，我并不是說創新不重要，而是說創新活動必須與企業的優先事項結合，并有利于促進優先事項的完成。簡而言之，創新活動不能取代企業的核心業務。創新活動必須為企業戰略、產品和營銷服務，從而保持創新活動的積極意義。
B．控制預算。
精兵簡政通常是創業公司最富有成效的做法。設定里程碑式的目標往往會讓你做出高效的決策：這種辦法是否湊效，或你是否找到了有效的辦法。不管怎樣，它決定了你是否應該投資更多的資金來推行這種辦法。但是，控制預算決不能妨礙目標的達成。
C．讓每個人都能說出自己的想法。
在一個公司中，有些人雖然沉默不語，但是他們往往有很多不錯的創意可以分享。因此，你要努力引導他們說出自己的想法，不能將圓桌會議變成少數幾個人的專場演說。大的轉變通常是由企業各個層面的細小變化累積而成的。
3. 衡量企業內外的業績。
恕我直言，數字時代最本質的變化就是一切皆可衡量：流程可以衡量，企業決策可以衡量，市場也可以衡量。
微軟保留X-box業務的決策就是以用戶為本的做法。它不僅可以讓微軟繼續獲得發展，而且是微軟涉足發展速度最快的游戲業務的重要橋梁。
從內部來說，微軟需要明白哪些地方信息溝通不暢以及哪些流程延緩了重大決策流程。
從外部來說，微軟必須停止消極應對市場，積極地站出來引導市場潮流。要做到這一點，學會傾聽是很重要的一個方面，但更重要的是要迅速行動。那些以用戶為中心的、基于云端和移動的體驗必須與每個用戶休戚相關，只有這樣才能夠獲得成功——在這里，市場營銷需要發揮出它的作用。
市場營銷必須重塑自我，將這些不同的因素整合起來。例如，它必須傾聽內部股東的意見，然后用主題鮮明的、引人入勝的故事來吸引客戶以及獲得市場認可度。
這種趨勢已體現在了大型咨詢公司如埃森哲和IBM的行動中。它們已開始調整自己的業務模式，以跟上科技的發展和它所要求的企業客戶的轉變。它需要打造整體的市場營銷方案，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳。
現在，像微軟這樣的大型企業正在轉變之中，因此當我聽到大規模裁員的消息時，我并不會感到驚訝。微軟需要更換新鮮的血液，以確保它“是聰明、好奇和有抱負的人才充分施展才華的最佳場所。”
聰明、好奇和有抱負的人才往往會充分施展自己的才華。微軟可能就是他們的用武之地，讓我們拭目以待，看看這些人是否能夠在這里獲得自己的成功。
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