在市場的拼殺中，華為的團隊確實給競爭對手印象深刻，其團隊的狼性文化在光伏這個新領域得到了延續。

光伏行業狼來了。在這個多年來沿襲慘烈價格競爭的領域，半路殺入光伏電站領域的華為公司，在推出產品的第二年便問鼎中國行業老大。

2014年末，華為曬出成績單：智能光伏電站解決方案的出貨量4GW，訂貨量5.5GW，直追行業老大陽光電源。華為內部人士向記者透露，按照自己內部的測算數據，已然高于陽光電源公司5個百分點，成為中國第一。

華為闖入光伏市場的殺手锏是其逆變器業務。作為配套設備，逆變器被稱作光伏電站的“大腦”，直接關系發電系統的可靠性、安全性和發電量。不過，這家公司并沒有把自己定位于只是賣逆變器產品的廠商，而是解決方案的提供商。

光伏電站已經成為光伏領域新的投資熱點，幾乎所有大型光伏企業都在此投下重注。有人樂觀地認為，華為是以顛覆式的創新開創了“智能光伏電站”的新時代，很可能由此成為此行業里最賺錢、最具話語權的公司。

2015年，華為宣布出貨量將翻番達8GW，這個數字將直逼全球行業老大。作為一個兼具資本和技術實力的“高富帥”，華為進入光伏行業，也許將很大程度上改變這個行業的游戲規則。有業界大佬私下表示，“光伏制造的時代已經過去，行業需要一個華為”。

顛覆者

行業里流傳著這樣一則故事：有位負責人拿著報表向華為高層匯報華為對光伏電站的“顛覆式”成果，任正非說，你們不要動不動就說顛覆式，等什么時候做到了行業第一，再來跟我說。

華為相關部門負責人并未否認以上坊間的傳言，也不諱談要華為成為“行業第一”。他告訴記者，既然進入這個領域，華為肯定是要做第一的。華為在逆變器市場的主要競爭者陽光電源2014年的營收預告是28億。

“我們不想做最賺錢的公司，而是要幫助用戶成為最賺錢的公司”，他補充說，“外界是有擔心華為以后會漲價，但我們必須讓利給客戶，不能把行業做死，同時也要保證自己合理的利潤”。

“華為每年在研發上的投入是公司總營收的13%，落到各業務板塊也差不多是這樣的比例。”華為相關部門負責人說，研發是華為核心競爭力的保障，而通常公司的研發投入只占總營收的5%-6%之間。

業內人士告訴記者，華為切入行業，推行的是“顛覆式”的教育：“他們并不定位于自己只是賣逆變器產品的廠商，而是智能光伏電站解決方案的提供商。”

其對行業的顛覆主要在于，從產品本身，華為的逆變器沒有風扇和熔絲——這是兩個最容易出故障的環節，不需再定期清理更換，可以在后期運營維護上大大省時省力。

此外，華為有自己的室外通訊基站和大容量存儲，可以通過自己設計的芯片和軟件，遠程監控電站所有信息，統計數據傳到云端，再進行分析，對運營維護提出預防性的建議和解決辦法。

華為的一個競爭對手如此評價：華為有網絡、有終端，這就比傳統逆變器企業高出一個臺階，而其又通過多臺逆變器，把電站管理放到了組串上，引出云監控、云管理，又以智能電站的解決方案，基本把集中逆變器的思想顛覆了。“比如，傳統集中式逆變器如果出故障了，需要工人在幾個足球場那么大的電站里實地排查，如果發現解決不了，則反饋給專家，而華為的組串式逆變器只需遠程屏幕一鍵式解決，由GPS、熱成像儀、無人機等傳回現場故障并分析原因，操作人員直接在屏幕界面上處理，少了來回的溝通環節”，華為相關部門負責人介紹，由此大省人力和時間，原來是十幾個人管一個電站，現在可以管十個電站。

在他看來，華為數字化的智能電站是有先天基因的，是公司在通訊信息技術、互聯網技術，以及芯片和軟件能力的集中體現，“其他廠家則沒有一個可以做到這樣端對端的服務”。“更重要的是，并沒有因此而提高成本。”華為相關部門負責人介紹，華為的系統簡單，相比傳統逆變器，減少了直流匯流箱、配電柜、逆變器房等設備，也減少了系統故障點。

“我們可以同樣的每瓦成本，為用戶提高50%的運維效率，以及5%的發電效率。”華為相關部門負責人說。這些信息對于電站的開發者是頗具吸引力的，因為根據相關規定，光伏電站必須保證25年的質量保障，電站開發者必須告訴投資人，這項投資的可靠性，以及在融資時可以給投資人相關數據的佐證，大數據的分析也使電站在資產證券化時更有依據。

由此，華為自進入行業，便以智能光伏電站的方案解決商的角色，重新制定了游戲規則，從電站開始就參與設計，“別人即使拿了產品也學不會，里面的芯片和軟件都是華為自己的”。

組合拳

華為光伏電站的實際功效是否如其所宣傳的這樣“智能”，各類說法不一。

華為的一位前員工告訴記者，從實際的產品和技術上來看，華為產品的有些功能還處于要達成的理想狀態，或者并沒有所說的那么稀缺。該位員工曾供職于華為電氣和艾默生公司，關注電源行業近20年。“華為真正的殺傷力在于，將全方位服務的理念，帶進了高度壟斷的電力行業，從而對競爭對手產生威懾力。”該人士指出，在華為之前，逆變器廠商多為傳統的中小型制造型企業，而客戶所在的電力行業，也很大部分是受國有體制保護的公司，并不充分參與市場競爭，也不擅長于做市場和營銷。

“華為呈現給這個行業的風貌是，其人員接受的是大公司培訓，從司機到銷售的言談舉止，每個環節有嚴格規范，且具備全球視野，英語好，形象好，這樣的團隊素質在行業里非常出挑。”該人士稱，一直以來，華為以高薪聘請名校畢業生，看重的是專業基礎和學習能力，并有優渥的薪資激勵。

在市場的拼殺中，華為的團隊確實給競爭對手印象深刻，其團隊的狼性文化在光伏這個新領域得到了延續。

作為行業最早的光伏逆變器生產商之一的上海航銳電源，是中國航天工業集團旗下的公司，已于去年退出逆變器行業，其內部人士告訴經濟觀察報，他印象最深刻的是，在拜訪客戶或者招標會的現場，別家企業多是一個領導帶著一個助理前往，而華為每次都是七八個人，從總監、副總監、高級經理、經理等各級別，以一對一的方式，去盯客戶團隊中的各級別。他曾見過，華為的銷售為了談成客戶，在對方公司一待就是幾個月。

“他們的銷售人員都有專業背景，并非純靠推銷技巧，一上來也并非直接推銷產品，而是以技術交流的方式去打動客戶。”協鑫新能源的一位高管告訴記者。

此外，作為一個年收入2000多億元的公司，雄厚的財力也是支撐華為拓展光伏市場的重要因素。一位華為前員工也表示，因為公司未上市，華為有很好的財務承壓能力，“比如，華為曾在無線設備業務上長達多年不盈利，一旦盈利則是源源不斷的”。

他表示，“華為各種行業會議都參加，頻繁在各地開展推介會，開個推介會可以從全國范圍內每個省邀請三名潛在客戶來參加，可以花大價錢去砸一個活動，這些是其他競爭對手無法比擬的”。

在營銷手段上，剛進入行業時，華為并不介意客戶的長賬期，可以產品給客戶先用著，以換取核心客戶名錄，或者送客戶一臺無人機，以顯示服務性能，這是其他賣一臺設備就要賺一份利潤的廠商難以企及的。甚至，華為還可以與客戶戰略合作，即購買客戶通信領域的產品，來交換逆變器業務產品的出貨量。

“這是一個完全不同的打法，從產品到團隊，從財力到營銷，打的是組合拳。”該人士表示。

軟實力

一位行業資深的技術人士告訴記者，其實，華為在智能光伏電站的各類提法并不新鮮。

該人士向記者展示了一段視頻，一家丹麥的公司Danfoss曾于2009年便在中國推行組串式逆變器，其技術也獲得業內認可，后來因公司接受不了中國的賬期，亦缺乏對中國市場的重視，于2012年退出中國。

2012年，上海航銳電源也曾嘗試組串式逆變器，“因后期對市場認識不足，推廣力度低，砸不出市場只好作罷”，于2014年退出逆變器行業。

“華為宣揚的電站數據監控和問題分析，行業里也有很多人在做”，上海航銳電源這位人士向記者展示了幾家其他逆變器廠商作出的手機APP軟件，進入后，也可以看到電站的相關數據。

“不過，各廠商對于光伏電站的運維的概念仍是初始階段，華為勝在執行能力和把想法變現的能力”，該人士指出，首先是產品定位精準，錯開了集中式逆變器的廝殺，使自己占據一席之地。

然而，華為的頭號競爭對手陽光電源卻有不同意見，陽光電源副總裁趙為告訴記者，“陽光電源也有組串式逆變器，也能實現遠程監控和數據分析，并且，擁有的是逆變器領域的全線產品，也包括集中式逆變器”。

趙為認為，華為的組串式逆變器，僅是逆變器領域呈現的一種解決方案，應當根據光伏電站實際情況因地制宜地去選擇解決方案，盡管華為的產品做的不錯，但別家也不差，不存在誰取代誰。

在趙為看來，華為在組串式逆變器領域異軍突起，除了市場營銷做得不錯之外，還在于華為自身品牌的背書。

這種說法也得到行業其他人士的認同。也就是說，華為在終端消費、通訊電信等其他市場的品牌知名度，使其在跨入光伏電站領域時具備先天優勢。

光伏電站是一個要保障25年壽命的產品，逆變器作為其中的“中樞大腦”，是需要長期的維護和有限的網點支撐。因而，華為的品牌的影響力在業務開展時，具備便利性，因公司涉足的業務較多，華為在國內外的網點布局繁密，加上其他業務的盈利能力，因而在后期維護上更給客戶以安全感。

“在客戶的反饋中，確實很多先是來自于服務的褒獎，然后再是產品的稱贊”，華為相關部門負責人介紹，“華為在做完一個電站的方案銷售之后，都會在當地留一個維護人員，我們的要求是，并非只維護自己的產品，如果客戶有需求，可以協助客戶一起電站整體巡檢。”

改變格局

在進入光伏行業之后，華為表現出的整合能力和綜合實力，也贏得行業大佬的重視。全球最大的多晶硅企業協鑫集團董事長朱共山曾表示，“光伏制造的時代已經過去，行業需要一個華為”。

朱共山于去年下半年并購了A股超日公司之后，即表示，要做光伏行業最好的服務公司。“光伏行業需要一個像華為這樣的公司，應該關注于綜合服務而不再僅是做產品買賣”。為此，協鑫集團總裁唐成等一眾高管前往華為總部交流學習，就華為的企業文化建設、人力資源績效管理和新能源產業合作等內容進行交流。

“行業將從此前的‘速度比利潤重要’、‘先發優勢、’‘拼規模拼成本’的方式，變革為技術+服務+行業整合的新形態，將進入更高層級的整合。”保利協鑫執行總裁舒樺指出，“2015年之后的光伏市場將進入新的業務模式發展階段。”

“以往那種惡性價格競爭和以規模制勝的方式，是行不通的，因為企業和行業要發展必須保證合理的利潤，才能在后續的競爭中具備推動力。”另一家上市公司高管指出。

對于華為來說，能否在2015年如愿獲得全球第一，仍有待市場論證。

他所面臨的爭議可能會在于，組串式和集中式到底哪種更好；智能光伏作為華為旗下極小的業務分支，是否能保證后續服務；華為的解決方案里更多使用的是自己的芯片、軟件等產品，其無可取代性是否會造成維護費用的提高，或者使用戶選擇余地的減少？

也有用戶對華為產品“無風扇、無熔絲、無需逆變器房”的“大道至簡”理念不置可否。這位上市公司高管對記者表示，是給逆變器造個逆變器房更安全，還是像華為產品逆變器那樣露天懸掛更安全，“通常戶外設備都是需要儀表保溫箱的，畢竟這是需要在惡劣的戶外自然環境下，需要長期工作的電力設備”。

華為的競爭對手也在告訴客戶，應該更具電站實際需求選擇產品，在分布式的屋頂上，使用華為小型的組串式產品可能更能發揮作用，而在大型地面電站上，則集中式逆變器更實用。至于工作人員的巡檢則是電力安全行業不可缺少的環節。

這些說法，仍待華為去扭轉，必須要向客戶論證“能夠帶來的價值，而非單個產品，是一個讓電站投資更簡單的系統”，才能在今年實現實實在在的出貨量的翻番。