“循環取貨”可以提高車輛裝載率，使返回空車的數量和行駛距離大大減少，能有效降低送貨成本，同時使物料能夠及時供應，發運貨物少的供應商不必等到貨物積滿一車再發運，可保持較低的庫存，以便最大程度地實現JIT準時供應。本文以F公司為案例來談談分布式光伏廠商究竟是如何運用“循環取貨”這種新型物流模式的，希望能給業內帶來啟示。
實施循環取貨項目的原因
F公司是國內知名的光伏組件廠商，近幾年在分布式光伏發電領域頗有成就，推出了很多新產品，導致所需零部件數量急劇上升，目前其公司的幾十家零部件供應商遍布全國十幾個省市。在循環取貨項目實施前，供應商是通過自己的運輸車輛或是外包承運商將物料送達 F公司的。
這種由供應商自送的方式在 F公司生產初期有一定合理性。但隨著 F公司產量不斷攀升、產品不斷增加，物流供應的諸多問題，如零部件高庫存、運輸高損耗、信息跟蹤不及時、運輸車輛散亂等逐一顯現。特別是 F公司的零部件庫存從以周計算降到日、再降到工作班次計算時，零部件的庫存已被大幅度降低，使其應付物流意外情況的緩沖時間變得十分有限。
“各自為政”的供應商自行送貨的模式，使 F公司無法對其運輸過程進行全面而有效控制和管理。由于供應商送貨延誤和零件誤送而導致的生產停線風險大大增加;另一方面，零部件庫存降低后，零部件供應商為滿足 F公司的生產用料需求，必須一天一次或幾次運輸，而其單次運輸的供貨量卻有所下降。這種單個供應商的多頻次、低裝載率的運輸，造成了運輸資源的嚴重浪費。
在此現狀下，F公司的入廠物流運輸變得異常復雜，并直接導致高額的物流運輸成本，而這部分成本最終將進入產品成本，導致 F公司分布式光伏產品在市場定價上的競爭力的嚴重削弱。具體表現在以下幾方面：
1)從資金流方面：無法清晰實際地體現物流費用，報價方式隱藏物流環節利潤。在 F公司原有的入廠物流的運行中，很多零部件企業采取自己出資安排配送車輛將零件運輸給廠商，并最終以綜合報價的方式呈現。綜合報價中包含了產品的成本、運費和運輸保險在內的總價，難以確認物流費用的合理性，無法有效優化物流費用。
2)從信息流方面：一對多發布和獲取物流信息，工作量非常大;郵件或傳真方式容易產生差異。
3)從實物流方面：供應商自行組織物流運輸，缺乏有效的過程控制，無法實現統一監控。F公司很難對供應商的運輸進度、時間、配送質量、數量等進行跟蹤和監控。一旦在途的配送發生意外，F公司將面臨生產線因缺件而造成停線的極大風險。
運輸商數量多而且服務水平參差不齊，管理難度大。到貨車型及頻次的不均衡造成 F公司庫存水平不受控制。供應商為了追求運輸成本的最低化，經常不理會訂單的指示，進行多載甚至滿載供貨，然后協調物流部門要求倉庫收貨，造成 F公司庫存增加，使庫存無法控制在合理的水平。
顯而易見，供應商自主送貨模式雖然比較省心，但是其最大的弊端就是無法保證到貨時間，非常容易發生集中到貨現象。由于沒有到貨時刻表的控制，供應商在送貨到 F公司倉庫的時候往往存在較大的自主性，導致供應商排隊等候收貨及倉庫作業人員的工作量波動。在實際操作中，供應商的送貨車輛大部分集中在上午10：00到11：00點，而到下午只有很少的供應商送貨，所以倉庫現場經常出現上午收貨道口車位不足，物流通道擁擠，叉車卸貨緊張，而到下午又出現大面積空閑的情況。
綜上所述，不管是資金流、信息流還是實物流，其中任意一個的發生都意味著產生高額的物流運行成本，而這部分成本最終將轉嫁到公司的分布式光伏產品價格，削弱產品的市場競爭力，所以F公司必然要對現有業務流程的再造，調整物流策略，提高物流運作效率。
為了解決低庫存和運輸成本的矛盾，突破原有運作中的瓶頸，從2017年開始，F公司改變了之前以每個工廠為單位進行獨立運作的入廠物流模式，將所有工廠的物流倉庫進行了整合，成立了統一的物流中心。為突破原有物流運作中的瓶頸，F公司提出了循環取貨項目。
循環取貨模式采取“單次循環，一次運到”的方法，能顯著降低供應商的運輸成本，這是其最吸引人之處。在具體操作上，參與循環取貨的卡車帶著空料箱從 F公司的倉庫集貨地出發，經過第一家供應商到最后一家供應商的路線，最后帶著滿箱的原材料返回倉庫集貨地;在倉庫卸下原材料后，裝上空料箱，重復之前的路線，這就基本上完成一次循環取貨。
循環取貨模式與 F公司原有的零部件供應模式相比，是精益供應鏈的管理方法。它將推動式取料變為拉動式取料，以嚴格的窗口時間和行駛路線的設定配合閉環式運輸運作。
實施循環取貨的可行性和必要性
1)以前，F公司的部分零部件的從國外進口，海外件除了運輸成本和費用高、運輸周期長之外，還需要備較長時間的安全庫存。這兩年，經過公司采購部門與工廠共同努力，幾乎所有的零部件都轉為國內采購。不僅如此，公司采購部門在開發供應商時，充分考慮了供應商所在的地理位置以華東地區為主，這為循環取貨的推行創造了很好的條件。
2)通過加強供應商管理，提高供應商供貨頻次，對距離F公司倉庫集貨地周圍 100公司里的供應商將原來的按周/日的生產計劃轉為按班次送貨的JIT準時送貨模式。這種小批量、高頻次的送貨方式降低了企業的庫存，但是要求供應商必須提高運輸批次。而單次運貨量的下降導致車輛的低裝載率造成了運輸資源的嚴重浪費。通過循環取貨項目，可以提高車輛裝載率，標準化操作流程，減少了供應商物流設施與設備的投入和物流人員的占用，產生的規模效應可以實現企業和供應商之間的雙贏。
3)通過對送貨時間窗口的設定，能進一步保證平穩的物料流，使得F公司的倉庫收貨區域使用最少的人力資源及設備，并且能達到最高的利用率，同時還能最大程度地減少物流過程中的倉儲空間。
4)高度的信息共享。循環取貨的良好運作需要企業、運輸商和供應商整體協作。F公司通過與供應商共享運輸管理信息平臺，通過信息平臺發布和獲取信息，實時跟蹤零部件的狀態，極大地提升了溝通效率，實現了信息的共享，為循環取貨的實施提供了條件。
循環取貨的實施要點
供應商選擇
由于 F公司是在現有的物流基礎上進行改革，供應商是已經存在的，所有按照實施循環取貨的前提條件進行分析，并不是所有的供應都具備實施循環取貨的條件。所以，在循環取貨路線設計之前，需要根據對供應商的調查活動來進行供應商的選擇工作。將符合循環取貨實施條件的供應商進一步篩選，不符合條件的則選擇自送或者送到集中的材料倉庫。
1)將滿足條件的供應商先按照地理位置和廠區設施和法規要求進行篩選。比如供應商 A，處于市區，禁止大型貨車通行;供應商 B，其倉庫所在的道路通行通力及物流設施都無法滿足大型卡車的進出和裝卸。因此需將這類供應商從循環取貨供應商名單中刪除。
2)將距離偏遠的，送貨頻次低，貨量少的供應商排除在外。距離偏遠即必須單獨設立一條路線的，無法和其他路線進行整合的。如供應商 C，距 F公司 260公里，且附近周邊沒有其它供應商。其每次貨量大概1噸左右。如果安排5噸卡車進行提貨，車輛裝載率不到 30%，反而運輸成本會高于供應商自送。不能考慮循環取貨。
3)按照運量篩選，去除運輸頻次低的及運量少的供應商或選出對應線路中起拉動作用的大貨量供應商，帶動周邊小貨量的供應商，總之要滿足合理的配載率。
4)針對上述篩選后的供應商出貨要進行實地的供應商調查活動，進行車輛跑行實驗，由 F公司循環取貨項目的負責和第三方物流承運商的負責人共同對供應商的出貨地條件進行判斷。
經過上述 4 步供應商的選擇，不符合條件的供應商仍沿用原來的物流方式，符合要求的供應商在零部件出貨地圖上進行擴大精確標注。
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