一、國網綜合能源服務戰略初步分析
最近國網形成了綜合能源服務發展的整體戰略，提出了“做強做優做大綜合能源服務業務，推動公司由電能供應商向綜合能源服務商轉變，打造新的利潤增長點，提升公司市場競爭力”的口號，具體的舉措是“重點抓住園區、工業企業、大型公共建筑等對象，統籌運用能效診斷、節能改造，用能監測、分布式新能源發電、冷熱電三聯供、儲能等多種技術，積極推進綜合能源服務業務。”
這里先不談國網做任何業務都追求“強優大”口號，從具體的業務方向上看，呈現出典型三段式的業務推進思路，首先是依托強大的屬地化營銷力量聯系客戶，然后是尋找投資機會布局資產端業務，比如節能EMC、三聯供、儲能、分布式光伏、供熱等，最后是形成更具有粘性的長期貼身服務機會，比如智慧用能、持續優化、運行服務等。
從組織體系層面看，國網發揮其擅長的大集群作戰和陣地站優勢，國網節能公司+省節能公司（改名叫綜合能源服務公司）+省地縣營銷業務體系+省電科院+產業公司+金融公司，陣容豪華且氣勢龐大。
但是市場現狀和市場的演化趨勢是怎么樣的，國網現有的這套體系性打法是否能完美契合市場未來？這里我們不去妄加評論，不妨看看電信行業的歷史和趨勢，做一些有趣的類比。
二、電信行業發展的三個波段與運營商定位演化
從整個電信行業來看，個人認為經歷了三個波段的發展過程，在這些過程中，運營商其實也經歷了漫長而痛苦的角色轉換，甚至至今依然在不斷的掙扎和調整。
這三個波段，對應了移動通信技術的三個世代：
1、2G時代，在GSM/CDMA時代，絕大多數的移動帶寬都承載著語音業務，內容就是語音電話，數據業務是極少的，比如固定電話撥號上網，到了GPRS時代是用諾基亞的智能小屏幕上個QQ而已。在這個階段是管道為王的，誰掌握了移動傳輸網絡（或者固定網絡），誰就是絕對的王者，如中國電信在固網、中國移動在GSM網絡上的強悍，大家也沒有嚴格區分內容和管道，這時候的運營商是內容管道合一的，類似以前電視臺的“制播一體”，與鐵路系統的“網運合一”。
2、3G時代，到了3G時代開始的時候，較高的數據傳輸速率使得移動運營商非常犯愁，那時候有個流行詞“殺手應用”，就是指能讓用戶充分消耗移動數據傳輸率的3G移動應用，在沒有“移動互聯網”之前，3G技術押寶的最重要的殺手應用——手機看電視，還是電視臺的那種電視節目直播，可惜由于糟糕的屏幕和電池表現，這個應用是無疾而終的。真正拯救3G技術的，是手機QQ、微博、開心網（對應國外的MSN、推特和Facebook），還有就是安卓+蘋果的智能機真正流行，第三方應用的出現，使得移動互聯網大門開啟。
這時候的運營商定位，處于非常糾結的調整期，一方面放不下做管道的壟斷地位和巨額利潤，另一方面又非常眼饞內容服務的新興機會，比如中國移動，在內容服務方面可謂投資巨大，最典型就是投入巨資打造的“飛信”，打通PC端、移動端和短信，甚至在推廣飛信時免除飛信的流量費。但是結果大家也都看到了，雖然和QQ手機端打的難分難解，忽然殺來了微信，把自家的QQ手機版和中移動飛信殺得爹媽都不認識。據說最近中移動還要投入8000萬重新撿起飛信，實在不知道他們是什么想法。
3G時代在智能機到來后，其業務模式呈現出“內容和管道分離”的趨勢，移動運營商雖然不情愿，但是在管道戰略上的定位還是清晰的，內容業務雖有戰略布局，但始終找不到感覺，畢竟流量費套餐+語音業務也賺了盆滿缽滿。
3、4G+時代，如果說3G時代開啟了移動互聯網的戰端，移動運營商還能有所嘗試，4G時代的移動互聯網大戰，集中在了BAT們的身上，微信開放、微博熱鬧、移動支付與互聯網金融、共享單車、O2O、外賣大戰、視頻直播一切都與4G有關，一切似乎都與移動運營商離得那么遠。
更為糟糕的是，隨著移動業務的變遷，語音業務逐步衰落，不管怎么嚴防死守，光一個微信語音就要了運營商小半條老命，而數據業務呈現出的大流量套餐甚至不限量套餐業務，也使得移動運營商的收益逐步減少，現在中移動雖然在這方面防守嚴格，但是抵不住雙卡手機用戶辦理另一張聯通不限量套餐的熱情。
這時候的移動運營商，似乎很不情愿的被市場限制在了管道上，雖然移動對內容的追求依然那么熱情，重新撿起飛信，或者半死不活的“咪咕愛看”，卻都被BAT在移動互聯網的戰場上打的落花流水。然后BAT們還反過來混改入股了運營商，雖然是小股東，但是內容顛覆流量的趨勢似乎正在出現。
三、電信行業三個波段對電網公司的啟示
對電網公司、售電公司和其他能源服務公司來說，電信行業的三個波段，其實也是能源行業業務演化的趨勢，我們不妨也將電力市場化詮釋成三個波段：
1、管道為王的時代，就像電信的2G時代一樣，處于內容和管道不分的自然壟斷階段，電本身是和電網綁定，就像語音業務與電信網絡自然捆綁一樣，用戶為用電支付各種費用（專變用戶的接入費和當年電信的初裝費一個道理），電網運營商的盈利模式就是賺取壟斷利潤。
2、內容與管道分離時代，對電信是3G時代，對電網公司就是本輪電改，最典型的特點就是電網公司的壟斷地位被限制在了“做管道”，盈利模式是收取過網費。而內容開始逐步出現，售電本身不算真正的內容服務，但是圍繞售電的用電分析、負荷優化、現貨偏差管理都是電的內容服務，當然到綜合能源服務階段，內容還將更為豐富，本質上是從“電力”到“能源”轉型。
就當前的電改形式而言，類比來看還處于電信3G時代的早期，也就是大家還在討論殺手應用的階段，苦苦尋找能把流量做起來的重點服務。當然這個也和市場化程度有關，未來真正現貨市場起來以后，殺手應用和內容競爭將會更加激烈。
3、內容為王的時代，對電信運營商來說，內容顛覆管道似乎還比較遙遠，當然谷歌現在做的全球接入網布局實際上已經開始動手了，但是對電網運營商來說，內容顛覆管道的危機更為現實一些，那就是當用戶負荷附近配置了分布式電源+儲能，用戶內部的配電網逐步智能化，再加上現貨市場價格的刺激因素，完全有可能在未來一定時間，逐步降低對大電網的管道依賴，這才是電網公司未來的最大挑戰之一，也是能源互聯網的顛覆性意義所在。
更進一步的思考是，電網的“智能機時代”在哪里？如果說電信運營商的智能機時代是蘋果和安卓，那么電網運營商的智能機就是各類配用電終端的廣泛智能化+通信接入，這種電網的智能機（另一個時髦名詞叫做霧計算）結合上面的能源互聯網，將更深層的挑戰現有的電網運營甚至交易模式，電網公司做好準備了么？
四、為什么電信運營商做不好內容
有很多人會問，那么電網轉型做內容，也就是綜合能源服務會成功么？這個問題我很難回答。但是我們不妨分析下電信運營商為何做不好內容吧。
從本質上說，電信運營商的核心文化是資產投資建設運營，也就是把管道做好，管道是重資產的模式，投資回報靠過網費（流量套餐），電網的核心文化也如出一轍。
這種圍繞資產而形成文化、理念、思維模式和行為模式，將會深層次的影響到電信運營商從事內容業務，其本質就是對客戶的理解不足。我們光看看飛信和微信兩個產品，在對客戶的理解、客戶價值挖掘、產品開發文化、迭代速度這些方面的差異就知道了，微信是一個在徹底互聯網文化里成長起來的產品，飛信則是在中國移動的企業文化里不斷妥協的產物，最后誰贏得用戶一目了然。
所以電信運營商做服務，如果做不到下決定徹底轉型，從重資產文化向客戶價值導向轉型，僅靠妥協、試探和現有壟斷地位去硬推，是很難取得真正意義上的戰略成功的，電網公司也可以不斷學習和借鑒。
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