在國有企業改革的時空坐標中，國家電投是歷史交匯的重要節點。
2015年，國家電投在新一輪國資國企改革和能源革命的浪潮中應運而生。這個改革棋局中的關鍵一子，從誕生起就跳動著改革的脈搏，應和著時代的強音。
“要著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，激發各類要素活力。推進結構調整、創新發展、布局優化，使國有企業在供給側結構性改革中發揮帶動作用。”幾年間，習近平總書記對做強做優做大國有企業的重要指示在國家電投化成了重組改革的堅定舉措與突出成效。
作為黨的十八大后中管企業重組的首例，國家電投的重組改革肩負使命，匯聚期待。
“以核電等先進能源技術創新為驅動，以清潔能源開發為主導，以國有資本投資公司為方向，努力建設成為創新型、國際化的綜合能源集團和現代國有企業。”國家電投董事長、黨組書記王炳華在集團成立之初提出的戰略構想正逐步成為現實。
以重組整合激發強強聯合的化學反應，以發展理念、發展方式、體制機制的深刻變革錘煉出適應新的改革發展形勢的強大機體。國家電投用逆勢趕超的經營業績和活力四射的發展態勢詮釋了經濟新常態下全面深化改革的時代價值，展現了國家電投人直面改革硬碰硬、中流擊水勇奮楫的智慧與勇氣，為傳統能源企業創新發展、央企重組提供鮮活樣本和有益啟示。
聚優做強 重組效應充分釋放
央企結構調整與重組，意在集中資源形成合力，打造行業全產業鏈競爭優勢，提高國有資本配置效率，提高發展質量和效益。
以發展的眼光審視重組成效，通過經營業績可以一窺國家電投的重組成績單。
2015年重組當年，國家電投實現利潤139億元，超過重組前兩家企業年初預定經營目標之和的24%。2016年，國家電投圍繞“彎道超車”的“十三五”發展主基調和總目標，實現凈利潤87.6億元，凈利潤躍居五大發電集團之首。最新數據顯示，截至2017年6月底，國家電投資產規模與重組前的兩家公司資產之和相比，增長了26.5%。
強勁的發展勢頭背后，是國家電投匠心獨運的重組布陣。不做簡單加減法，國家電投選擇了聚焦核心主業，打造核電全產業鏈核心競爭力；整合優勢資源，擴大企業差異化優勢；調整產業結構，優化業務布局，增強可持續發展及抗風險能力，實現產業鏈條的有機融合，充分釋放強強聯合的重組效應。
核電產業重組是此次重組的重頭戲，是國家賦予國家電投的戰略使命。正因如此，“做核電自主化發展引領者”的定位在集團成立之初即融入了企業的戰略導向。王炳華指出，“核電必須成為集團業務的重中之重，打造成最突出的競爭力。”
重組后，原中電投核電資產全部注入國家核電，將核電運營資質與國內頂尖的核電設計研發能力相結合，建立了集技術開發、工程建設、投資運營于一體的核電全產業鏈子集團。集團核電資產從400億元上升到1200億元，成為我國三大核電開發投資運營商之一。核電產業的整合優化使國家電投切實發揮了三代核電自主化的主體、載體、平臺作用，一艘核電全產業鏈航母起航前行。
優化整合的化學反應發生在各個方面：
———整合科研資源。組建中央研究院，作為新集團科技創新體系的核心。承擔大型先進壓水堆、重型燃機2個國家科技重大專項研發工作，成為唯一牽頭組織實施2個專項的中央企業。科技創新高地優勢日益凸顯，成為國家能源科技創新的中堅力量。
———以“專業化+區域化”優化業務布局。按產業板塊進行資源整合，組建專業化子集團或子公司。按照 “省為實體”原則，推進同一省域內常規電力及相關資產整合，完成“省為實體”的全國覆蓋。國家電投成為全國唯一同時擁有水電、火電、核電、新能源資產的綜合能源集團。
———開拓發展空間。積極參與“一帶一路”建設，國際化業務涉及40個國家和地區，核電業務在南非、土耳其等國“落地”在望。國家電投成為核電“走出去”的又一支生力軍。
———轉換發展動能。強化太陽能發電優勢，優化風電項目開發，積極發展優質水電，清潔能源比重達44.68%，遙遙領先于國內同類發電企業。積極培育綜合智慧能源、配售電和電站服務業等電力新業務、新業態，打造企業持續發展的新“動能”。
充分掌握重組規律，巧妙把握重組機遇，重組的巨大效應隨之迸發。國家電投具備了合理的業務架構，廣闊的發展空間，多領域多層次的發展拉動力，實現了企業控制力、影響力、抗風險能力的顯著提升。重組成效不負國家期待。
刀刃向內 錘煉強大發展機體
因改革而生的國家電投，洋溢著改革的精神與氣質。新一輪國企改革風帆正勁，對完善現代企業制度，創新體制機制的要求亦成為國家電投先行先試的關鍵所在。
同時，重組后的國家電投擁有巨大的資產體量和空前廣泛的業務范圍，急需建立一套科學高效的管控模式與管理體系，形成適應電力市場新競爭環境的運行機制。改革的內部需求與外部環境不謀而合。
按照建設國有資本投資公司的方向，國家電投以建設戰略管控型總部為抓手，完善以戰略型管控為主的集團管控模式、以價值管理為核心的戰略管理體系，實施總部職能轉型和機構改革，實現從管資產向管資本的轉變。體制機制創新變革大刀闊斧，風起云涌。
2016年1月26日，國家電投第一屆董事會成立，建設規范董事會試點工作正式啟動。以董事會為核心的法人治理結構逐步建立健全，同時落實以股權管理為核心的資本管理體系，有效支撐集團從管資產向管資本轉變。
董事長、總經理親自掛帥“壓減”工作領導小組，專門制定了“壓減”方案，旨在壓縮管理層級、減少法人單位，規范完善法人治理結構。集團總部取消部門內部處級機構，建立產業協同部。總部部門數量由36個減少為17個，人員由400余人減少為260余人。
通過做好“管好”與“放活”的平衡，國家電投總部與二級單位權責界面更加明晰。連續出臺兩版總部權力清單（A版、B版），明確和強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能，賦予二級單位投資、發展、人事等更大自主權。
管控體系的優化，催生出精干高效、職能明確的國家電投集團總部和雙向溝通順暢的兩級公司治理體系。
以優化管控模式和業務布局為基石，針對干部員工隊伍，既重激勵又有約束的關鍵領域三項制度改革也如火如荼。建立業績考核制度，突出效益關鍵指標；推進落實職業“雙通道”，完善職務職級相結合的領導人員管理體系；開展職業經理人、員工持股試點……改革充分激發著干部員工隊伍干事創業的活力。
改革有破有立，責任有依有據，權力有收有放。在重組調整中刀刃向內，自我錘煉，一個管控模式清晰、組織架構科學、管理要素活力充分激發的現代國有企業卓然立于眼前。
提質增效 助推發展行穩致遠
以改革創新為基因的國家電投，更懂得用改革手段解決發展中的問題。發揮國企在供給側結構性改革中的主戰場與主力軍作用，借勢而為、因勢利導，在發展升級換擋且風險疊加的關口，破除積弊，做強優勢，補齊短板，護航發展行穩致遠。
———處僵治困，瘦身健體，優化資產結構，夯實資產質量，經濟效益穩得住。
制定煤電、鋁業扭虧方案，關閉電解鋁產能28.3萬噸、氧化鋁產能15萬噸，停產電解鋁37萬噸。2016年，化解煤炭過剩產能240萬噸，完成9戶“僵尸企業”的處置、4戶特困企業的治理，對納入處僵治困范圍的12家企業實施了清產核資，核減權益134億元，資產質量進一步夯實。
剝離辦社會職能，研究解決集團下屬企業所辦的6家教育機構、21家醫療機構、33家企業退休人員管理機構的剝離移交問題。制定《“三供一業”分離移交總體工作方案》，計劃利用3年時間，全面完成104個“三供一業”項目的分離移交工作。
“去過剩產能、去虧損企業、去低效無效資產”的系列舉措使企業輕裝瘦身，實現了發展活力的吐故納新。新動力板塊利潤大幅度增長，煤炭等傳統板塊大幅度減虧，財務費用大幅度下降，企業發展化逆勢為彎道，穩住了經濟效益。2015年，國家電投獲國資委“保增長”一等獎。
———內外雙輪驅動，加強資本運作，降低企業資產負債率取得實效，經營質量穩提升。
內部發力，強化資本約束、拓展股權融資、推進債務重組綜合施策。啟動債轉股工作，分別與中國建設銀行、中國工商銀行各簽署300億元意向資金的市場化債轉股業務合作框架協議。成功發行首期12億美元國際債券，吉電股份非公開發行募集資金38.4億元，國核鋯業債轉股20億元，融資結構實現新改善。將河南電力有限公司注入上市平臺中國電力。上海電力實施重大資產重組，購買國家電投江蘇公司100%股權，同時發行股票募集配套資金。
外部著力，加快多層次資本市場建設，創新金融服務方式。中電投先融期貨股份有限公司在全國中小企業股份轉讓系統成功掛牌“新三板”，由國家電投全資控股。一批金融、科技、服務類企業在“新三板”“科技板”相繼掛牌。
去杠桿轉堵為疏，用好用活資本市場，國家電投債務規模得到有效控制，企業品牌價值得到同步提升。截至2016年末，國家電投資產負債率降至82.1%，較2016年初降低0.65個百分點。國際信用獲穆迪、惠譽和標普三大國際評級機構A類評級，居同行業最高水平。
融入改革的恢弘巨幕，國家電投的改革故事延展為改革進程中的經典單元，又將在改革的洪流中堅定前行。
國家電投總經理、黨組副書記孟振平提出，“十三五”時期，國家電投將在發展方式上成為創新驅動、清潔低碳的標桿，在經營效益上達到同業領先水平，在體制機制上走在市場化改革前列，堅定不移做強做優做大，努力建設成為行業領先的創新型、國際化綜合能源集團和現代國有企業。
知常明變者贏，守正出新者進。經歷了改革的洗禮，更汲取了改革的養分，國家電投已將改革作為長遠發展的精神內核與方法路徑，順勢而為，乘勢而進，投身更加波瀾壯闊的改革浪潮。
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