1963年8月27日，聽完馬丁 路德 金最著名的演說《I have a dream》后，時年22歲的鮑勃 迪倫，用口琴和木吉它唱了《答案在風中》（Blowing in the wind），訴說一個年輕人對美好前景的無力感。其實，對未來充滿無限憧憬，但無法在當下給出確定答案的，不僅是40多年前的美國社會，還有今天的中國光伏產業。
從2006年至2015年，光伏在中國完成了從實驗室到生產線的變身，并以2000億元的行業總產值、4.7%的平均利潤率，累計裝機容量4318萬千瓦的規模，成為全球最大市場。
業績背后，從業者們對于路線、策略、模式和技術的選擇卻從未停止——無論借力還是自力，分布還是集中、多晶還是薄膜、垂直還是專業，爭論始終沒有答案。
不確定的主流技術，也促成了中國光伏在過去10年的快速進步——圍繞著降低光伏轉換率和光伏成本兩個核心內容，技術創新層出不窮，大家都希望快一點看到主流，就像燃油汽車后來一統行業那樣。
或許用不了很久，這一天就會出現，但相信那時候，人們反而會格外懷念剛過去的這十年，因為只要答案在風中，爭論在繼續，創新動力就會無窮無盡，行業模式就能推陳出新，從業者也越發沉著理性。
既然如此，爭論又何妨？
路線之爭：本土化vs國際化
作為“舶來品”，光伏在中國出現的第一個問題，并非技術，而是路線。
2005年，決定二次擴產的尚德集團召開董事會，討論紐交所上市的方案，隨后，董事會成員的連番提問，讓本來信心十足的施正榮猶豫了。畢竟，這是中國光伏企業第一次提出海外上市。
當時，伊拉克戰爭仍在繼續，全球石油市場進入“高價時代”。幾乎同一時期，德國、美國、日本相繼推出了可再生能源相關的法律和目標。而光伏，則成為解決石油嚴重依賴的希望之一。
可以說，中國之所以趕上全球光伏產業化的頭班車，很大程度上，是一些在海外看到了光伏魅力且技術出身的年輕人將其帶回國的結果——因為在2000年左右，國內還很少見到市場化的光伏項目，甚至連組件、電池板等概念也不為人所知。一直跟蹤光伏行業的社科院研究員萬軍回憶當時的環境，就是“大家都知道，這個東西好，但不知道能做什么。”
這種情況下，去海外尋找支持不可避免。從2005年到2009年，一直有人批評中國光伏是“兩頭在外”——原材料與市場都備受國際市場的制約。其實，不僅這兩個環節，融資和團隊也帶著較深的海外色彩。
金融危機爆發前，已有10家中國光伏企業在海外成功上市，光伏企業的總市值一度達到250億美元。其中，常州天合、江蘇林洋等企業的第一筆投資，也來自外國投行。
在英利、尚德等公司的團隊中，有來自美國、澳大利亞、香港等地的職業經理人身影。最為人稱道的例子是，曾在普華永道供職10年的李宗煒，以CFO的身份，推動英利成功進入“世界杯”贊助商團隊名單。
對海外資源的運用，曾經讓光伏行業迎來一段難忘的好時光。但2008年后，全球經濟狀況整體不景氣，歐美連續對中國光伏企業“雙反”，原本價廉物美的產品不再被人問及。更可怕的是，過剩周期的大趨勢不可逆，外國投資人和經理人失去信心，當時兩個最典型的例子，一是中概股市值的急劇下滑，二是不少國際經理人的悄然離去。
與之相對的是，更多的本土光伏從業者快速崛起。其中的典型代表，在2009年1月臨危受命的晶澳太陽能董事長靳保芳就曾回憶：“美國、歐洲產品的‘雙反’給我們帶來的壓力很大。”
行業和人，有時道理相通。海歸最大的壓力往往是水土不服，而作為標準的“舶來品”，光伏從業者開始希望走“國際化”路線。但國際化成功與否的衡量標志，取決于它能否本土化。如果在技術的層面不能夠消化吸收，出現創新，海外資源終究難以化作內生動力，外部壓力也終究無法回避。
于是，當最初的狂熱歸于理性之后，中國光伏從業者開始拓展國內市場，企業不再單純模仿別人，甚至買下技術只做加工，而是通過國際化的過程來學習、積累，磕磕絆絆地開拓融資、研發和應用市場。2014年，一些研發核心技術的企業，又開始了海外的新動作。而這次的國際化，已經不同于2009年應對“雙反”的緊急回避、也不同于2012年對盈利點的亦步亦趨。企業的目標訴求，已經不僅是獲得最快的回報，而開始在模仿中找到自己。
戰略之爭：一體化vs專業化
6月21日，特斯拉傳出收購SolarCity的消息，公告透露出的收購意圖，并非如很多人猜測那樣，是“老大哥”要拉“小兄弟”一把，而是充滿“馬斯克”式的理想——建立一站式商店，顧客可以無縫獲取太陽能解決方案。對于未來的SolarCity，馬斯克特別強調，這將是“全球唯一”的“垂直一體化能源公司”。
但在中國，“垂直一體化”的概念在光伏行業早已不陌生。產業鏈初建時，選擇“一體化”還是“專業化”就成為一個問題。
最初，專業化更占上風——洛陽中硅和新光硅業主攻硅原料，浙江昱輝、賽維LDK生產硅棒和硅片，無錫尚德和中電光伏則在電池片重點發力。因為布局不同、規劃各異，模式很明晰。更為關鍵的是，這種分工明確的狀態，給人留下了光伏行業處女地多、機會均等的良好印象，繼而引發了更多人的跟進。
很快，行業就開始傾向于“垂直一體化”，而一體化的方向也很單一——向上游使勁延伸。
確切地說，這種變化開始于2006年，并在2008年進入高潮。
當時，位列福布斯中國財富榜第六位的彭小峰拿出半數身家，趕赴蘇州，迅速把百世德太陽能歸入賽維LDK的門下；昱輝陽光董事長李仙壽則表現出了浙商敢闖敢做的一面，拿出26億元，在四川做起了一個產能3000噸的多晶硅項目。
而在驅動擴張的因素中，最直接的無疑是價格。2003年，多晶硅平均售價約為25美元/公斤，但此后5年，價格一路看漲，2008年，已經達到400多美元/公斤。
另一個原因來自投資者。在光伏企業赴美上市潮一年后，人們發現，相對于專業化企業，垂直一體化的公司在某種程度上更為海外投資者青睞。
新能源行業分析師周濤指出，一體化解決了多晶硅供應緊張導致的進貨價格風險和無法開工的問題，同時，當一體化規模達到一定程度后，整體成本也可以大幅降低。
但周濤并沒有指出另一個關鍵：垂直一體化的前提條件，是產業集中度較高的行業。如果達不到這個要求，就無法做到實現更高的生產效率，會讓一體化的企業相形見絀，一旦遇到價格走低和行業不景氣，企業利潤反而會被連累。
2011年，“一體化”推崇者英利集團董事長苗連生就曾中招。當時，他忍痛對“六九硅業”減持近23億，還被外界視作斷臂求生的典范，隨后，部分企業也開始減少對上游項目的關注和投入。
實際上，近10年來，IT和消費電子領域都出現過這樣“分久必合、合久必分”式的洗牌。比如微軟，在把windows從電腦中分離出來后，一躍成為軟件行業大拿，而后來，軟件利潤逐漸走低，微軟決定重新建立“軟硬一體化”模式——通過家用游戲主機Xbox360，回歸設備制造。
之所以會出現這樣的局面，是因為行業狀態從狂熱走向理性，紅利變成微利。復星集團董事長郭廣昌曾說，在微利時代，企業能夠生存下來，更好的發展，更具有競爭力，是因為做得扎實，一定要有實實在在賺錢的東西。
對于光伏企業，與其糾結于一體化或專業化，不如把工夫用在更扎實的精細化上——轉變舊有的粗放型經營方式，在產業鏈中發現并挖掘零碎的利潤空間，積少成多、由淺做深。
發展之爭：政策紅利vs價值投資
光伏產業研究員紅煒曾發文《光伏草根的希望在哪里》，里面的一句話讓人印象深刻——獲得融資不是本事，獲得持續、規模化的低成本融資才是本事。言下之意，光伏市場雖已不是藍海，但只要有靠譜的商業模式，即便草根也能逆襲。
在對商業模式的尋找上，互聯網和光伏的早年境遇，很有一些相似。
1999年7月12日，中華網在美國納斯達克上市，隨后一年，新浪、搜狐和網易相繼在納斯達克掛牌上市。不久后，納斯達克大崩盤，模式照搬國外、資本依靠美國的中國互聯網企業頓時進入冬天。
這種情況，同樣發生在遭遇“雙反”的光伏企業中，當時，因為看不到靠譜的盈利模式，一些早期的光伏進入者，選擇了淡出或者隱退。比如林永華，他建立的林洋新能源，是當時世界最大的太陽能電池制造商Q-cells的代工商，即便在不少企業需要四處出擊的2010年8月，林洋新能源季度營收仍能輕松增長105%，但此時，林永華卻出人意料地出售股份，讓林洋新能源變身韓國企業。
不難看出，林永華對代工模式的單一性并不看好。這種模式最大的問題，是與政策紅利聯系較深——從開始依賴歐美的政策市場，到后來依賴國內“金太陽”“光伏扶貧”等國家項目，盈利手段始終沒有脫離政府立項。
看好政策紅利的人指出，只要能夠切實推進類似光伏扶貧的項目，有利于企業自身發展和貧困戶增收，就將是一種雙贏。
但從實際參與者傳遞出的信息看，“雙贏”的推進存在困難。有媒體報道指出，一些項目的補貼處于拖欠狀態。資本運作高手、投資多個光伏電站的中民投董事長董文標也認為，應當“盡快縮短企業可再生能源補貼申報、審批和發放周期”。
與光伏不同，中國互聯網從一開始就沒有找到政策推動的大路。
1996年，張朝陽等人開始摸索著建立第一批互聯網公司的時候，國家科技部門更關注的，仍然是諸如“863計劃”等高科技項目。在被海外資本切斷“奶源”后，互聯網也沒有獲得過多的支持，但幸運的是，它找到了新的造血方式——互聯網應用服務提供商，與通信行業直接合作，拓展移動互聯、網絡游戲、電子商務、網絡廣告等業務。巨大的人氣，讓IT行業的收入在此后2年中迅速過億。
光伏不同于互聯網，專業化、小眾化的基因，決定它無法迅速聚集數以億記的受眾。同樣，這種基因也意味著政策紅利在短期內不可或缺，但隨著市場化手段的進入，它應像冰山一角，逐漸融化，最終讓位于市場機制。
從目前的嘗試看，不少企業顯然沒有做好“斷奶”準備。2016年的“630”搶裝潮就是一例，因為光伏上網電價下降、補貼減少，擔心現金流緊張的企業快速上馬，僅2016年第一季度，全國新增光伏發電裝機容量就達到了714萬千瓦。
在任何一個市場中，消費者、購買力和購買欲就像讓三角形穩定的三點，缺一不可。光伏價格因為技術進步不斷降低，購買力已經不成問題。而一直以來困擾光伏行業的問題是，如何聚集、擴展更多的消費者，并且調動起他們的購買欲？也就是說，在安裝如此多的光伏面板之后，如何才能讓公眾更容易的了解和接受？
當下，一些光伏企業希望借助互聯網解決這個問題。最典型的，就是重新歸來的彭小峰和綠能寶。2015年，諸多光伏+互聯網平臺出現，但當下，多數平臺功能處于起步階段，在規模上，沒有出現消費品那樣火爆的場景，而效果顯然也不明顯。
但在業內人士看來，這是一個必須的過程。“光合聯萌”的光伏投資部總監陳繼霖認為，光伏是需要體驗的，只要沒有親自體驗，就無法培養起對這個領域的認識和感覺。可一旦進去，有了認知才會真正開始關注。而人氣通過關注慢慢培養起來，新的場景和功能才會有想象空間。
未來之爭：制造公司vs科技公司
10月19日的北京新國展，2016年中國光伏大會舉行了一場名為“回首崢嶸、相忘江湖”的論壇，李俊峰、施正榮、瞿曉鏵、高紀凡、曹仁賢等幾位“大咖”，坐在寫著“世界那么大，我想去看看”的背板下，面對著當天全場最多的一波觀眾，在題板上寫起自己的創業初心。
題板亮出，答案各異。但稍作總結，就會發現多數大咖入行的理由可以歸納為二：一是養家糊口、賺點小錢，二是專業所致、興趣使然。
可見，多數從業者沒有料到一個新生事物后來會如此火熱，正因為沒有準備，火到一塌糊涂的光伏，就像一股加速度，把他們裹入一個“反復擴產、快速增長”的螺旋中。于是，一個個千億元、萬千瓦的大目標不斷出現。
王健林說，要先定一個能達到的小目標。這句話，或許更適用于制造業為特點的中國光伏。高目標拋出，第一步就是擴產。擴產容易，但代價大——一次性固定投入砸進去，極大的維護成本會讓企業不敢減產，否則，邊際毛利率根本不足以支持企業生存。
制造業的另一個弊端，也隨著信息技術的強勢來襲而被充分暴露出來。2016年5月，人們還把富士康集團“機器換人”的風聲當做傳聞，但此后不久，富士康就在中國生產基地安裝了4萬臺機器人，并被指間接導致昆山工廠6萬人被裁。而根據富士康的計劃，越來越多的機器人將取代人工。
可見，自動化、智能化的戰略逐漸成為主流勢不可擋，光伏企業要想獲得新一輪增長的可能，或需要開始剝離輜重、輕裝上陣，把“給別人代工”變成“讓別人代工”，由傳統的制造業企業變成輕資產的科技公司。
這樣做的前提，首先是掌握足夠的核心技術。美國的FirstSolar，在2012年大停電事故發生后，仍是全球十大光伏組件企業，但它立刻決定轉型并進軍印度。之所以敢于這樣決定，與其掌握的獨家技術不無關聯，這種碲化鎘專利技術不僅能讓太陽能發電量更大，并擁有更低廉的生產成本。相比之下，中國掌握類似產業化專利的企業仍然較少，能夠率先研發出顛覆性技術的企業就更為鳳毛鱗角。
成為科技企業的下一步，企業可以化身投資人，比如參照復星的投資平臺模式，即不直接投資實際的生產線、工廠項目，而是在投資地積極尋找擁有完整全產業鏈能力的企業，由其進行投資、生產和銷售，也就是把“外來人投資異地項目”變成“本地人投資本地項目”，成為更高層面的投資者。
而要成為合格的投資者，光伏從業者需要多一些敏銳沉著。這兩種心理看似矛盾，但都不可或缺。特別是市場主流始終沒有塵埃落定，在這樣的情況下，決策人能否保持敏銳的嗅覺，將決定企業何處出手、如何切入、收獲幾何。
希望有一天，當某種特殊材料出現，讓光電轉化率獲得革命性突破的時候，光伏行業的普羅大眾，不再只擁有厚重的廠房和電站，讓他們引以為傲的，已經是獨門的技術、投資的眼光和沖刺的實力。
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