編者按

走過信息系統從無到有的階段后，在“十四五”期間，信息化工作以業務和信息化深度融合為焦點，關注重點從建設好轉到使用好。如何從建完發展到可用，進而從可用發展到好用，是值得重點攻克的問題，也是難點問題。現實實踐看，工作重點模糊，創新思路乏力，責權不清晰，組織協調難，資金缺保障，是目前很多信息系統在運行階段面臨的境況，阻礙了已建信息系統效益的發揮。

在《信息系統運行效益提升路徑研究》一文中，暢享網研究咨詢中心分析政府、教育、企業集團等信息系統運行現狀及成功失敗案例，總結可行路徑。信息系統運營提升涉及面很廣，支撐和保障層面的硬件網絡設施、工具軟件產品、安全設施保障、技術團隊建設等不列入本文探討的范圍。不同行業具有自身業務特點和管理特色，不同組織層級關注問題不盡相同，本文針對大型組織，提供一般性觀點，實施時可結合本單位實際情況，選取部分舉措，設計針對性方案。

本文包括五個部分，分別是：問題及路徑分析；優化運營體系；創新合同類型；整合擴展應用；做強公共支撐能力。將分三期分享，本期分享第一和第二部分。

因所探索主題比較前沿，研究團隊視野水平所限，本文難免以偏概全，存在認知盲區，歡迎批評指正，在后續更新時補正。

5095字 | 8分鐘閱讀

目錄

一、問題及路徑分析

（一）現狀分析

（二）工作難點

（三）主要路徑

二、優化運營體系

（一）運營工作常態化

（二）利益相關人溝通

（三）統籌服務商組合

三、創新合同類型

（一）工程交易管理要點

（二）運維運營模式

（三）改造擴建模式

（四）租賃模式

四、整合擴展應用

（一）整合信息門戶

（二）改造擴建系統

（三）增強多終端服務

（四）優化用戶體驗

五、做強公共支撐能力

（一）身份和權限管理

（二）數據管理能力

（三）開發運維能力

（四）公共能力運營

在信息系統生命周期中，運行階段是用戶使用信息系統的階段，是投資產生效益的階段。隨著數字化轉型的推進，信息系統對業務覆蓋度不斷增加，部分單位實現了基本全覆蓋。在“十四五”期間，如何創新信息化投資立項需求，將信息化預算投向哪里，成為領導和信息化管理部門頗費思量的難題。走過從無到有的階段，信息化工作以業務和信息化深度融合為焦點，關注重點從建設好轉到使用好。如何從建完發展到可用，進而從可用發展到好用，是值得重點攻克的問題。

一、問題及路徑分析

（一）現狀分析

從現實實踐看，系統對業務覆蓋度雖然高，但功能使用率、用戶活躍度、系統集成性等偏低是普遍現象。面向未來，工作重點模糊，創新思路乏力，責權不清晰，組織協調難，資金缺保障，是目前很多信息系統在運行階段面臨的境況，阻礙了已建信息系統效益的發揮。

系統開始正式運行后，相關方責權利變化。項目建設相關人員經歷漫長曲折的前期階段、準備階段、建設階段、試運行階段后，自己成為配角而用戶成為主角，終于可以舒口氣，做交接，歇一程，奔赴新任務。廠商項目團隊完成盼望已久的項目驗收，拿到大部分項目款項，主要項目管理和技術人員撤退，部分人員提供已建功能的運維支持服務。在系統正式運行后，用戶和用戶部門則擁有不一樣的心態。大多數用戶第一次正式使用系統，對其給自己工作帶來的影響慢慢產生切身感受，逐漸明白自己要基于系統開展哪些工作，期待新工作模式帶來價值，但感覺未來實際效果是未知的。對用戶部門領導來說，在系統建設階段參與程度不一定深入，在運系統承載的制度規則與當前實際和未來發展并不完全一致，自己不熟悉信息技術問題，部分領導信息化素養不高，對工作管理和未來發展信心不足。

在系統運行階段，力量不足導致系統偏離業務。用戶經使用后發現，系統規則與實際業務開展不一致，出路是要么改變系統要么改變業務。大型單位受國家法規、行業規范、規章制度、操作慣例等約束，業務不可能遷就系統，所以提出修改系統的要求。按行業慣例，系統運維范圍是維護已建功能，不包括新建功能的增加。系統維護人員限于技術約束和個人能力等原因，不會高效率、高質量地修改原有功能。在用戶方提出改造原功能、建設新功能要求時，服務商經常提出追加新費用簽訂新合同的要求，用戶方因預算周期問題很難及時滿足此要求。業務部門因為工作開展時間緊迫，不再使用系統而采用其他替代手段完成業務，系統在用功能、使用部門和活躍用戶越來越少，所積累數據產生碎片化、不均衡、不準確等問題，用戶對系統信任度降低，系統慢慢走向沉寂。

系統數量多，使得用戶使用過程麻煩，體驗不佳。自建系統中，部門主導建設的應用，主要考慮部門需求。因為專業化分工以及公開招標采購，統建應用的供應商技術、水平、體驗等是離散的。上級下發軟件是天然煙囪，開放性弱，用戶單位自主性低。通過機構改革、資產劃撥、并購重組等所增加的下屬單位，帶來異構的信息化資產。整個單位在用系統一般為幾十個，有的上百個，單個用戶使用的信息系統一般為幾個，有的超過10個，搞錯系統名字、忘記系統賬號、重復錄入數據、忘記使用系統是常見問題，因為對系統定位、功能等不熟悉，系統設計上信息藏的深，信息口徑多，尋找信息難。信息重復錄入，系統使用甚至成為工作負擔。很多功能和信息通過電腦才能使用，領導很多時間和場合不能使用電腦，讓下級為自己手工整理數據表和審核表，使得信息系統效果大打折扣。

將運行階段工作定位為運維，難滿足發展要求。系統建設階段涉及資金量大，復雜度高，得到信息化管理部門的普遍重視。系統運行階段，投入運維資金以維持為主，每年資金為建設期一定比例，重視度降低。業務開展是圍繞客戶和用戶展開的，外部邊界在動態調整，而長期以來形成的系統運維是維持已有功能的技術運維，相關資源保障機制是維持已有運行范圍的靜態運維，運維人員費率低于開發人員費率，很難滿足系統運行階段業務動態發展的需求，進而無法滿足客戶和用戶持續發展的要求。

（二）工作難點

信息系統運行工作，要取得高水平，面臨專業性強、協調難度大、工作周期長、服務商內部化、資源難保障等難點。

信息系統運行階段的管理內容，涉及到管理優化、需求設計、數據整理、系統開發、系統對接等，涉及到每兩年就誕生眾多新概念名詞、各類開源技術生發的技術及其發展出的新產品、在通用技術上開發的行業解決方案等，需要信息系統運行階段負責人具有較多知識積累和較高工作熱情，才能勝任運行管理工作。

在協調工作時，除協調本部門內部分工外，要協調其他部門負責的業務和信息系統，還要協調管理規則、數據準確性和數據對接機制等，業務部門在功能上線前難確認詳細需求，建設過程存在諸多返工，都是難點任務。運營工作是伴隨信息系統生命周期的，是長期工作。一年一年的工作中，怎么見成效，高水平運作，需要梳理現狀問題，持續開展理念創新、模式創新、技術創新等，容易產生工作疲勞。

運行階段引入的新供應商積極性高，但不熟悉老系統，老供應商對系統熟悉一些，需要服務積極性不高，協調新老供應商。購買產品具有省事、穩定、建設周期短的優勢，但滿足業務個性化的程度低。定制化具有符合業務需要的特點，但建設周期長、投入精力多、承擔責任大。對選擇哪條路，不同領導、不同部門經常有不同思路、不同看法，達成共識難。選擇了不適合的方向，經常就很難成功。

在運行階段，需要更新觀念，創新機制，注入新資源，才能取得信息系統運行的突破。信息系統資金投入涉及預算體系，不是信息化部門能單獨解決的，需要突破管理機制和制度的約束。

（三）主要路徑

暢享網從理論和案例兩個方面總結分析，信息系統運營提升有多種策略，如管理組織策略、商務合作策略、軟件建設策略、公共能力策略等。不同行業具有自身業務特點和管理特色，不同組織層級關注問題不盡相同，結合本單位實際情況，選取部分策略和路徑，設計針對性舉措，大幅度提升信息系統效益。

優化運營體系是從管理組織策略入手，改變重建設管理輕運營管理的普遍狀況。信息化管理部門和用戶部門對運維工作的重視度弱于對建設工作的重視度。將運維觀念轉變為運營觀念，建立運營體系，開展常態化運營。

創新合同類型，從商務合作上激勵服務商積極性。信息系統合同針對不同交易內容，提供不同類型降低交易費用的方式，定義了甲乙方責權利，是甲乙方工作開展的根本遵循，對工作開展效果有重大影響。

整合擴展應用，提高用戶獲得感。充分利用已有信息系統，通過整合信息門戶、改造擴展系統、提供多終端服務、優化用戶體驗等路徑，可以提升信息系統運營的效益。

做強公共支撐，強化架構治理，為信息系統運行提供堅實的底座。需要增強技術能力，優化技術管控思路，如身份和權限管理、軟件開發、人工智能、系統運行管理等，對用戶單位和服務商開展績效評價。

二、優化運營體系

暢享網觀察在運信息系統狀況，發現主流的運維觀念阻礙了信息系統效益發揮。需要從運維觀念轉變為運營觀念，以用戶為中心，以制度為依托，統籌運營要素，明確保障措施，落實用戶反饋，與重要干系人良性溝通，對服務商進行組合管理，發揮不同類型供應商的優勢。

（一）運營工作常態化

運營工作是伴隨業務動態變化和人員不斷成長而持續發展的過程，應根據業務需要迭代提高，無法一蹴而就，長期躺贏。從運營觀念出發，將運營提升作為重點工作，明確運營階段責任組織、主要工作、運營團隊、各方責權利等運營體系，采取組織、人員、方法、會議、資金、設施等保障措施，支撐常態化長期運營。

建立由業務部門、技術部門、服務商等組成的運營組織，明確負責人員及相關人員，確定運營工作內容，召開周期性會議，督促工作進展，協調解決問題。根據法規制度規范等要求，以業務提質增效為目標，提高信息系統對業務的滿足程度，擴展系統對業務的覆蓋面，使得業務和技術融合度越來越深入。在產生新業務、新規則、新數據等要求后，應及時轉化為系統改造和擴展的需求，協調相關部門和人員，確保需求實施落地，支撐業務開展。

信息系統運營應該評估系統運行績效。根據行業業務特點，從用戶評價、相關單位評價、運營人員自評、專家評價、系統運行數據等角度，設計評價指標，采集評價數據，進行綜合分析，產出評價報告，明確成績和問題，確定優化計劃。

（二）利益相關人溝通

運營體系應該以用戶為中心，保障用戶需求件件有著落。用戶有感知，系統才能用好，才能產效益。通過多種渠道，如訪談、座談會、客戶服務熱線、即時通訊工具、電子郵箱、公眾服務號、網頁、移動端、服務窗口等，開展宣傳和培訓活動，采集投訴意見、常見咨詢問題、滿意度信息等用戶反饋。

對用戶所反饋信息分類分級，如服務問題、管理問題、功能問題、技術問題、用戶體系和權限問題、設備問題、體驗問題等等，不同類型問題交由相應部門、渠道、服務商等，通過業務優化、數據對接、原系統改造、新功能擴展、新系統建設等方式，專業化處理，并回訪落實情況，反饋給用戶。

在運營過程中，除用戶外的其他利益相關人，如高層領導、相關部門領導等，需要做重點溝通，理順觀念，獲得業務規則、資源保障等決策支持，得到領導的工作成果的認可，并帶頭使用系統，引領其他用戶使用。

（三）統籌服務商組合

供應商服務理念和水平，已經成為服務質量和信息系統質量的關鍵因素。在運行階段，涉及到多個系統，經常由多個供應商提供服務，服務商內部也經常涉及不同服務團隊，如服務商經常采取的阿米巴管理帶來的內部利益沖突、內部協調難等問題。運營時需要將多供應商服務進行集成，輸出給用戶。

客觀看待新老服務商、國有和民營服務商、品牌服務商和中小服務商的優缺點。原有供應商優勢是熟悉已有系統，不足之處是創新乏力，服務質量難突破。新服務商劣勢是對現有系統架構和功能不熟悉，但可能帶來新觀念、舉措、新技術，工作積極性高。國有企業服務商制度規范，履約守信，承擔社會責任，但資源協調難，服務效率偏低，服務滿意度一般不高。民營企業服務商則具有服務效率和服務態度優勢。大品牌廠商優勢是服務內容廣，綜合實力強，缺點是以規模化業績為目標，追求短期業績，很難以高品質服務為中心，經常把服務工作分包給生態伙伴，帶來服務品質問題。中小服務商一般擅長某個專業領域，服務規范、信息安全管理等可能是短板，但關注客戶滿意度，服務態度好。

信息系統開發過程，應該用戶參與，而用戶在用系統之前，很難真正說清楚業務規則和需求，應該采用迭代式，對系統進行修改。信息部門負責系統建設時，信息化素養高，熟悉常見問題和開發測試流程，劣勢是不熟悉業務。業務部門熟悉業務，但對系統設計、開發、測試等不了解。服務商在為業務部門服務時，應該調配經驗豐富的服務人員，擔負起項目管理的職責，引導業務部門。

為充分發揮服務商能力，運營團隊具有加強設計統籌能力，一方面是理解業務，梳理業務，發現問題，設計機制，解決問題，一方面是遵循信息化規律，協調開發實施工作和人員，降低溝通成本，合理把握工作節奏。技術選擇上，需要謹慎評估所引入的新技術，規避常見技術架構問題，抓住本質，減少概念，夠用就好。選擇服務商時，應該將服務能力和服務團隊作為評估重點，搭配好各類服務商組合，發揮各自優勢。