當我們采訪費姬·西莫（Fidji Simo)，詢問她有什么要向讀者分享時，她正在讓她的Facebook團隊投票，以找出自己的核心競爭力。到底是什么讓她在這幾年里一路高升。大家都有一個共同的觀點：西莫擁有一種可怕的能力，能夠同時處理好多項工程和重要的任務，但又不失去自己的工作重點。
作為Facebook的產品副總裁，她這種規劃工作的能力能幫助她手下400多位產品經理和工程師開發出無數的創新產品，Facebook Live就是個很好的例子。我們從這些產品上都能看到她的這種能力，尤其是在她兩年前五個月的孕期內，她還躺在床上遠程管理自己的團隊。正是因為嚴格的次序設計和執行，她才能不斷地獲得成功。
西莫說：“這需要非常強大的專注力。”遠程工作意味著她必須對任何不重要的事情說“不”，這樣才能在生理上和心里上騰出更多的時間和空間，將她所有的精力都投入到最緊急和重要的事情上去。其實忽略所有不重要的事情，不僅能讓她自己，而且會讓整個產品團隊都專注于最具戰略意義的事情上。
她說道：“我們所處的行業擁有無盡的機遇和容易實現的目標。”
很多人都想盡可能實現所有的目標，但這顯然是不可能也是不實際的。因為失去專注性的不僅是人——還包括你的產品。
“這很容易理解，無論你是多么經驗豐富和才華橫溢，但最終你打造出來的肯定是一個‘四不像’。因為你想要一次性完成所有的目標，那么你就不能清楚地知道，什么才是最重要的。”莫西補充道。
她強調，專注并不僅僅是指完成優先任務之前不受其它任務的干擾，它還需要你真真切切地明白你想要完成的是什么，你所有的工作都要圍繞著這一點。在這次采訪中，她分析了一些戰略、實際操作、習慣和思維模式，這不僅能讓她，而且能讓手下的整支團隊，以及他們打造的產品，都服務于Facebook數十億的用戶。
專注于你工作的目標
專注，就是指你在做事的時候有一個明確的目標，并讓你作出的決策都符合這個目標。想要找到產品的專注點，你要回答以下問題：
這款產品解決的主要問題是什么？
哪些人群會面臨著這些問題？
他們想要我們的產品帶來什么樣的感受？
這款產品的確將矛頭指向這些問題了嗎？
它成功解決這些問題的可能性高不高？
在每周的產品復核時，每當有團隊進來展示自己的計劃，西莫都會詢問這些問題。在一個項目的初始階段，你要詢問更多問題以獲得更多回答，這很重要。但在后來你要持續詢問以上問題，這是一種長期的戰略，它能確保產品不會在不知不覺中“跑題”。
“在深入設計產品的細節和實現方式之前，我會花很多時間設立一個清晰的目標。”
為了保持整個團隊的專注性，并盡可能地實現成功的產品開發，西莫的Facebook產品團隊會根據工作的目標進行組織，而非名字的首字母大寫或特定項目的標簽。
“我有一支團隊幫助名人和觀眾進行互動。他們的一項主要工作就是開發一款問答產品，幫助名人以文字的形式回復粉絲的問題。但是在和名人進行交談之后，他們發現用視頻的形式進行回復，其實要有趣且高效地多。這也成為Facebook Live之后的下一個重心。”她解釋道。
如果沒有關心這些問題，那么現在他們可能還在開發一些讓問答更簡單工具。但如今該團隊已經在追求一個更大的目標，這是名人和觀眾之間互動的一種全新形式。
有一個計劃的目標作為“指南針”，產品團隊不會再被先入為主的“產品”或“功能”概念所約束。他們會不斷地迭代創新，直至得到最好的解決方案，甚至在一開始他們根本沒有考慮過這種方案。
專注并非一根筋地往前沖刺
一個清晰的目標對于工作而言不可或缺，但西莫表示，這個目標并非從始至終都一成不變的。從一開始，你在規劃時就應該留下一定的自由度來作出改變。專注并非一根筋地往前沖刺。你需要保持注意力，并根據需要調整項目的方向。
“我出生于一個漁民家庭。如果要讓漁船按照指定的方向行駛，你可以在行駛的路上作出多次小幅度的改變，相比突然進行一次急轉彎，前者要容易得多。”西莫說道。
但在作出小幅度的改變之前，你一定要認識到改變的必要性。這需要定期的反饋和一定的自我意識，并在新的信息出現時主動作出改變。
“當環境發生改變時，你的專注點也應該發生改變。當你忙碌的時候，也許并不是一直有時間去詢問自己，現在的目標是否正確，以及作出的決策是否符合初衷。但你一定要定期詢問自己上述兩個問題。”她補充道。
西莫對待這些反饋環節非常認真，她會安排具體的時間去評估自己的目的和行動，頻率大約一周一次（一般都在周一）。在評估中，她會回顧一周里所有重要的決策和參與的會議（這些會議并非是協商形式的），看看它們是否能幫助自己完成目標。
這些會議一般包含以下內容：
羅列出整個團隊或者公司最重要的事情；
核查本周你個人的重要任務是否與上述任務相契合；
核查是否出現了新的信息或數據，需要你對任務的方向最初調整；
核查本周你為了實現這個任務計劃投入多少時間、參與哪些會議、做哪些事；
為了更好地完成任務，你可以做出一些調整；
對于任何會對整支團隊產生影響的調整，你要及時作出提醒。
想要保持專注，你就要不斷地調整自己，使自己的方向對準目標——這些目標不僅包括某個項目，也可以是你生活中的目標。
“我也會了解一下未來一周要開哪些會議，針對這些會議，我會設定一個日程；以及我想要在這些會議中達成哪些目標（包括個人目標和團隊目標）。這樣我在各大會議之間切換的時候才不會混亂，因為我明白我的目標是什么。”西莫說道，“每周一的個人會議上，我會告訴我的團隊所有需要通知的內容。在這一天結束的時候，團隊已經把這些信息告訴整個公司。”
她表示，如果你是一位高管或創始人，你要時常和團隊談論你們最重要的任務，這非常關鍵。工作重點的變化就需要整支團隊作出相應的調整。領導最核心的任務就是時刻保持計劃性，你要能清晰地講明公司的價值和目標，然后把錢花在最重要的地方。
Facebook Live的成功絕對離不開這些因素。西莫及其團隊所搜集的所有數據都表明了Live是一款非常關鍵的產品——幾乎所有社交形式的視頻都能出現在這個平臺。這支團隊早就認為Live是一個重要的項目，但他們也沒想到能取得這樣的成功。
“Live是我們的首要任務，所有的行動都要服務于這個目標。如果我們當初只為它配置10名工程師，然后去做一大堆別的事情，那我們就會偏離正確的方向。”
最初的目標是將Live制作成一款針對內容創造者的變革性工具，西莫和她的團隊決定暫停所有的其他項目，并調動了大量的人力，甚至有100多名工程師就專門負責打造Facebook Live。
她說道：“這是一種巨大的改變。如果你一直認為大規模的變動是不可能的，比如在一周內突然調動90名工程師，那么你將錯過很多機會。”
不論你是在運營一家小創企還是一個大型的部門，你將人力資源（包括你自己）投入到哪里，哪里就是你的戰略重點。你要經常去觀察這些員工是否在為了你的目標而努力。
你要每周問自己一遍：
我在這個項目上投入的人力夠嗎？
我有沒有在這個項目里任用合適的人才？
想要讓前兩個問題的答案變成“是”，那么我要作出什么變動？
將關鍵的人員甚至團隊調配至重要的項目里，這將清晰地表明它的重要性。
在Facebook Live的案例中，西莫召集了100個人到一個房間里，給他們看了相關數據，并說明了這個商機的龐大（尤其是在這款產品到了內容設計者和媒體公司手里時）。同時她也一一例舉了團隊正在開發的產品，解釋了為什么他們可以暫時放下手里的工作去追求更好的機遇。
“這樣我們能打造出一種靈活的企業文化，讓所有的人事調動都變得合理和容易接受。想要打造這樣的文化，你必須要讓員工去解決問題，而非設計產品；并反復強調，我們所處的市場時時刻刻在發生變化，這也是合情合理的；最后你要在推出產品的早期版本后獲取初步的反饋，并隨之進行調整。”
為目標創造理想的條件
“日程安排是我進行優先級別規劃最重要的工具，你必須提前想好要怎樣去分配時間，而不是被動地受別人影響。”
每三個月，西莫的行政人員就會編輯她的日程，表明她在每個項目上分配的時間，在會議上與每個領導人交談的時間，以及進行產品設計的時間。最后，他們會根據下一季度的目標，調整這些時間所占的百分比。在這個過程中，她也會審核這些時間的安排是否能支持自己的計劃，如果不能，這也是一次重新調整的機會。
這次調整也是對整個團隊節奏的一種審查。她會鑒別哪些會議已經不再適用——比如它無法服務于當初的目標。
“我會詢問自己和與會人員，每個會議是否仍然可以達到預期的目標，最后我們常常會取消一些會議。”
以下就是個典型案例：大約在幾個月前，西莫的首要任務是要清楚地確定Watch（Facebook新推出的視頻平臺）的產品方向。但兩周后，她從每個周一獲得的反饋里了解到，這項任務進展甚微。她在檢查了自己的日程后，發現并沒有將這項任務的優先級別列為最高，每周她花在這個任務上的時間只有不到1小時，也幾乎沒有安排相關的團隊會議。
“我日程上出現的其他內容都是次要的，一些定期的會議不需要我的參與，還有一些會議在談論不重要的話題。”
正是因為及時的審查讓她對日程安排作出了改變，在未來幾周里她花了更多時間在Watch上。每周進行審查能讓一個人由被動變為主動，將重要的事情提上日程。
你不需要將它想象成一種品質或技能，你要把它想象成一種力量，促使你能一直朝著目標的方向前進。
“我們經常遇到一些看似緊急的問題，將它加入日程，結果把真正重要的任務和問題忽略了。最后我們往往就這樣被壓垮，其實這些事情大多都沒那么重要。真正緊急的事情，急到無法推后，需要你立刻將注意力從戰略目標上移走，這樣的事情真的很少。”
她表示，每周你要確定一個主題，這能讓你很容易就看出哪些事情真的重要，哪些會議其實已經沒用了。有了這個主題，你可以通過數據分析進行決策，對產品作出描述，對功能進行測試等。
盡管你不能簡單地回絕那些會議邀請或不回復那些郵件，但你能以一種更加主動地方式來管理你的日程。
“如果你覺得一次會議對你的目標沒什么幫助，那你可以選擇做一些別的事情。事實證明這往往是可行的。”
對于那些可以推后的事情，你可以說：“我這周要將100%的精力都放在XXX上，如果它不緊急，那么下周再議吧。”對于那些需要占用你少量時間的事情，你可以說：“我忙著處理XXX呢。這個會議我不能參加了，你可以給我發一封郵件，到時候我會給你回復。”如果有人能替你處理這件事，你就可以回答：“這周我的時間都要用在XXX上，如果你急著要答案，可以去找團隊領導XX，他負責這件事。”
西莫強調，這些言論并不是要讓你去推掉工作，而是要讓你直指問題的核心，并在第一時間解決它。
“這能強化我的領導團隊并賦予他們更高的責任感。你不僅要明白自己的首要目標，還要明白那些團隊領導人的目標，并且可以為他們提供支持。”
因此這些重要的目標都要在一系列的會議中進行討論（從每周一的員工大會上開始），她會逐個瀏覽自己和其他領導人的目標，有時候多個人的目標是一樣的，但他們會盡量分開，讓不同的人負責不同的任務。在此之后，西莫會和每位領導進行一對一會議，以此來了解每個團隊準備怎樣完成自己的任務。之后，她總是會問：“如果我想要加快項目XXX的速度，那應該怎么做？”
“他們的回答經常都是花更多的時間，這種情況下我會查看他們的每一項任務，看看哪些會分散他們的注意力，并讓他們將這些任務推后。很多時候任務的主次非常明顯，但我也看到許多人做事的時候很沒原則，他們明明知道什么任務應該優先，但還是會在一堆沒用的事情上浪費時間和精力。”
保持專注的最好方法就是定期自行檢查。比較理想的就是每周一次，和你的組織和經理開一次會。這個方法不僅僅適用于你的職業生涯，你想要養成某種習慣或有什么個人目標，都可以用上。
為分散精力的事情做好準備
不可避免地，總有一些事情你不可以推遲，也沒辦法交給別人做，但它們也不應該讓你脫離正軌。
“一般來說，一對一會議只有15分鐘左右。”西莫理解人們為什么要定期進行交流，大多數情況下他們要報告的只有一件事或一個決策，很少有會議會持續30分鐘或60分鐘的。很多人在時間分配上沒概念，不知道為某件事分配多少時間比較合理。他們可能會為一次談話分配30分鐘，或者為一場大會議只分配60分鐘，最終他們的日程安排就像瑞士奶酪一樣。
西莫表示她為每次短會議計劃安排的時間很短，因此她有很大的余地和團隊進行互動，而不需要開一個冗長的會議占用每個人的日程。
她還建議，每天或每周都要設立緩沖時間，以防突發情況。這樣做能在處理緊急問題時不會占用戰略性任務的時間。如果沒有意外情況發生，那么可以用這些時間來繼續工作。比如你可以在周五騰出兩小時作為緩沖時間，如果有人問你有沒有時間，你可以讓他在這個時間段來找你。
精心的日程管理確保了她的優先任務一直會出現在計劃上，同時會創造出合適的條件讓她專心工作。
“相比讓別人來‘安排’我的日程，我自行設定的日程就要高效得多。我并不想要假裝自己完全掌握了一切——畢竟我們的目標只是一塊未經加工的鉆石，你需要不斷地打磨，最后它才會發出光芒。但是每當我專注于目標，我的日程安排與之相符，我的決策為之服務，萬事俱備——我的效率就會達到最高。”
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