7月24日，微軟 “駭客馬拉松”（Hackathon）開賽。“駭客馬拉松”是隸屬于微軟的內部創新項目孵化機構“微軟車庫”的一項年度活動。這是微軟現任CEO納德拉全力推動的項目，2014年他上任后，著力在微軟塑造成長性思維和創新文化，而微軟車庫是他“下手”的關鍵切口之一。
每年7月底，微軟都舉辦為期一周的駭客馬拉松。這段時間內，微軟全球數萬名員工，無論是工程師、產品經理、財務、銷售、運營、實習生，可以不分工種、級別和地域，自由組隊，集中精力把一些點子變成項目Demo。當然，其中富有學術和商業前景的，會被送入公司產品化的管道。
參賽者報名并提交idea后，可以在微軟報名員工庫里尋找具備各種技能的人通過線上或線下相互“面試”，甚至放下手頭日常工作飛到對方所在的國度會面。
盡管為了避免限制創意，微軟不會給每年的駭客馬拉松定主題，但由納德拉直接領導的EVP級別的管理層，每個人需要提出一個挑戰，比如微軟全球執行副總裁沈向洋今年提出的是“把AI植入到微軟的每個產品中去”。與這些“挑戰”方向更加契合的idea，會有更多“拜山頭”的機會，比如獲獎后可能會被某位EVP看重，直接劃撥資源推動項目落地。
值得關注的是，今年微軟車庫在北京也有了落地點。此前，更出自中國本土微軟亞洲研究院和工程院，上升至微軟全球戰略高度的項目，并不算多。在微軟全面AI化轉型戰略開啟后，小冰算上由中國本土團隊研發，在集團層面走得較遠的項目。
一個明顯的跡象是，微軟大中華區正在受到更多重視。根據官方賽前統計，今年僅大中華區駭客馬拉松的參賽者至少比去年上漲了50%。
36氪和其他媒體同微軟亞太研發集團創新孵化總監程骉博士聊了聊，以下是經36氪編輯后的重點內容：
問：中國區微軟亞洲研究院和工程院一向以前沿技術研究聞名，以及承擔全球化產品在中國的本土化改造。這次微軟車庫在北京新增一個駐點，對于微軟亞太研發集團產品化體系的構建是否有推動作用？
程骉：我們看到一個不一樣的走向，微軟越來越多的技術在中國被孵化，立足本土，之后再推到全國。微軟小冰就是很典型的例子，她涵蓋的自然語言處理等技術，就出自亞研院。2014年小冰在中國發布后，又相繼推出日本版和美國版小冰。如今小冰的全球用戶數已超過了1億，累積300億次對話，其中日本版小冰Rinna的用戶已超過日本人口20%。
問：亞洲研究院在微軟承擔的角色越來越重要，這種走向是如何觸發的？
程骉：觸發的原因很多：一方面，中國的團隊在過去這么多年的發展中，技術能力還是其他方面變得越來越強；另一方面是因為中國告訴發展和創新的大環境，
本地的應用場景越來越豐富，我們也有條件發現本地是有很好的需求，或者是不一樣的東西。綜合技術和環境，很多事可以先在中國做起來。
比如摩拜單車進駐到英國的曼徹斯特。這是很好的例子。“copy from China”，而不是To China。
問：微軟車庫或者駭客馬拉松中誕生的項目，從技術demo到走向產品化，需要經歷的鏈條是怎樣的？
程骉：我們鼓勵大家草根創新：從員工的直接想法、對市場的把握，包括銷售團隊對客戶需求的把握出發，利用現有的技術先做出一些體驗和項目。以Hackathon為例，我們想把項目拿到市場上做一個小的實驗，拿到一些用戶反饋，更好地改進，把產品越做越完善。比如兩年前我們團隊做的微軟自拍應用，就是先從Hackathon項目起步，然后推到市場上做一個APP的。
對于微軟而言，并不是所有創新都是自上而下的。我們鼓勵員工的創新想法，給予實驗性項目發展和大膽試錯的空間，這就像是給航空母艦配備了無數搜“快艇”一樣。這也是駭客馬拉松的最大價值。
問：車庫項目的誕生與發展流程，和傳統的大公司模式，有哪些差異？請舉個例子說說。
程骉：微軟從前的產品迭代速度，以提供云服務之前的Office為例，都是3、5年一個版本。要推出一個大產品，需要很長的流程，面面俱到。到車庫項目有一個特殊的流程，支持將一些小而美的、實驗性的體驗更快的推向市場，根據市場的反饋不斷迭代。以研究院孵化的小魚天氣為案例，不像我們以前的研究成果都是幾年后contribute到大產品，這個項目結合當前市場的需求，快速地整合了法務、市場、品牌等跨部門合作，發展成為獨立的小產品面市。這背后是有一整套成熟的技術到產品的特殊孵化機制支持，車庫支持將一些小而美的、實驗性的體驗更快的推向市場，根據市場的反饋不斷迭代。
問：微軟對于駭客馬拉松和車庫項目，是否會跟進未來的商業價值有所限制？此外，關于這些項目是否能最終流向市場，微軟是如何篩選的？
程骉：不會限制，我們做Hackathon、包括頭腦風暴，都不會輕易地否定一個想法，有的想法以后可能會對社會非常有價值，比如“尋找失蹤兒童”這個，是對社會能產生價值的，我們不會去限制它。不過我們有一些安全性和隱私性的標準，比如說你收集了很多個人的信息這是肯定不能過的，包括技術上不完善都會有考慮。
舉個例子，有一年獲大獎的Hack for good項目，是服務漸凍人的。當時有位西雅圖橄欖球隊的前隊員，得了重癥肌無力，最后能夠動的就是眼球。我們的項目是讓他可以通過眼球的轉動控制輪椅，閱讀還有發聲。這個項目是微軟研究院在總部負責推動，現在已經接近產品化了。
問：從最后評優的項目上，微軟現在會更側重于一些前沿技術的學術項目，還是側重可以更快有商業化前景的項目？
程骉：我們有創新獎，最大影響力獎、實用獎三個品類的獎項，比例上目前是一樣的。
問：得獎以后一個項目會何去何從，如何進一步推進？參與其中的人員會如何安置？
程骉：我們有一些跟進，比如有些項目是針對（既有）產品有一個新創意，我們會把它植入產品中，讓產品更強；另外一些會考慮如何把它變成真正能夠投放到市場上的產品；還有些好的創意，往下做存在挑戰，可以在后續的駭客馬拉松中繼續做。如果做出來的東西真的是有非常大的價值，我們會專門地投入人力，包括我們有一些hack for good項目用6月的時間專門把人才抽出來到這個組里去，不用做日常工作了。我知道布拉德·史密斯有設立這么一個大獎，是專門讓你來繼續做下去的。
問：相對于往年，您觀察到今年的駭客馬拉松有哪些新的變化？
程骉： 這幾年我們看到越來越多的市場銷售團隊人員加入到Hackathon的活動，之前他們會覺得不會寫代碼，怎么參加？其實他們是非常有想法的，因為他們接觸到了更多的客戶，了解市場需求，只是不一定了解研發團隊在做什么。現在通過駭客馬拉松的孵化形式，我們可以讓研發創新迅速的支撐他們的創意，快速把原型建立起來，讓大家去應用。
這是微軟作為大公司轉型和掉頭中，改變思維方式和文化的體現，現在大家更多是作為一個團隊作為一個“One Microsoft ”來工作，而不是像原來各個工種之間那么獨立，更好地支持彼此的工作，不斷創新和發展。
問：關于微軟的文化變革，在員工的跨部門合作和管理制度上有哪些具體的變化？
程骉：以前我們相互之間都是評分的，員工都是排名（Ranking）的。現在不一定，而且允許你試錯，失敗了沒有關系，更強調大家從這個當中學到什么東西。另外，就是怎么衡量其他人的工作。替代評分制度，現在管理者會根據大家對這個人的反饋來評判一個人的工作效果，而不是自己關起來碩這個做得最好。原來的方式其實是讓大家各自為政，但現在的文化是鼓勵大家分享，一起工作。
7月24日，微軟 “駭客馬拉松”（Hackathon）開賽。“駭客馬拉松”是隸屬于微軟的內部創新項目孵化機構“微軟車庫”的一項年度活動。這是微軟現任CEO納德拉全力推動的項目，2014年他上任后，著力在微軟塑造成長性思維和創新文化，而微軟車庫是他“下手”的關鍵切口之一。
每年7月底，微軟都舉辦為期一周的駭客馬拉松。這段時間內，微軟全球數萬名員工，無論是工程師、產品經理、財務、銷售、運營、實習生，可以不分工種、級別和地域，自由組隊，集中精力把一些點子變成項目Demo。當然，其中富有學術和商業前景的，會被送入公司產品化的管道。
參賽者報名并提交idea后，可以在微軟報名員工庫里尋找具備各種技能的人通過線上或線下相互“面試”，甚至放下手頭日常工作飛到對方所在的國度會面。
盡管為了避免限制創意，微軟不會給每年的駭客馬拉松定主題，但由納德拉直接領導的EVP級別的管理層，每個人需要提出一個挑戰，比如微軟全球執行副總裁沈向洋今年提出的是“把AI植入到微軟的每個產品中去”。與這些“挑戰”方向更加契合的idea，會有更多“拜山頭”的機會，比如獲獎后可能會被某位EVP看重，直接劃撥資源推動項目落地。
值得關注的是，今年微軟車庫在北京也有了落地點。此前，更出自中國本土微軟亞洲研究院和工程院，上升至微軟全球戰略高度的項目，并不算多。在微軟全面AI化轉型戰略開啟后，小冰算上由中國本土團隊研發，在集團層面走得較遠的項目。
一個明顯的跡象是，微軟大中華區正在受到更多重視。根據官方賽前統計，今年僅大中華區駭客馬拉松的參賽者至少比去年上漲了50%。
36氪和其他媒體同微軟亞太研發集團創新孵化總監程骉博士聊了聊，以下是經36氪編輯后的重點內容：
問：中國區微軟亞洲研究院和工程院一向以前沿技術研究聞名，以及承擔全球化產品在中國的本土化改造。這次微軟車庫在北京新增一個駐點，對于微軟亞太研發集團產品化體系的構建是否有推動作用？
程骉：我們看到一個不一樣的走向，微軟越來越多的技術在中國被孵化，立足本土，之后再推到全國。微軟小冰就是很典型的例子，她涵蓋的自然語言處理等技術，就出自亞研院。2014年小冰在中國發布后，又相繼推出日本版和美國版小冰。如今小冰的全球用戶數已超過了1億，累積300億次對話，其中日本版小冰Rinna的用戶已超過日本人口20%。
問：亞洲研究院在微軟承擔的角色越來越重要，這種走向是如何觸發的？
程骉：觸發的原因很多：一方面，中國的團隊在過去這么多年的發展中，技術能力還是其他方面變得越來越強；另一方面是因為中國告訴發展和創新的大環境，
本地的應用場景越來越豐富，我們也有條件發現本地是有很好的需求，或者是不一樣的東西。綜合技術和環境，很多事可以先在中國做起來。
比如摩拜單車進駐到英國的曼徹斯特。這是很好的例子。“copy from China”，而不是To China。
問：微軟車庫或者駭客馬拉松中誕生的項目，從技術demo到走向產品化，需要經歷的鏈條是怎樣的？
程骉：我們鼓勵大家草根創新：從員工的直接想法、對市場的把握，包括銷售團隊對客戶需求的把握出發，利用現有的技術先做出一些體驗和項目。以Hackathon為例，我們想把項目拿到市場上做一個小的實驗，拿到一些用戶反饋，更好地改進，把產品越做越完善。比如兩年前我們團隊做的微軟自拍應用，就是先從Hackathon項目起步，然后推到市場上做一個APP的。
對于微軟而言，并不是所有創新都是自上而下的。我們鼓勵員工的創新想法，給予實驗性項目發展和大膽試錯的空間，這就像是給航空母艦配備了無數搜“快艇”一樣。這也是駭客馬拉松的最大價值。
問：車庫項目的誕生與發展流程，和傳統的大公司模式，有哪些差異？請舉個例子說說。
程骉：微軟從前的產品迭代速度，以提供云服務之前的Office為例，都是3、5年一個版本。要推出一個大產品，需要很長的流程，面面俱到。到車庫項目有一個特殊的流程，支持將一些小而美的、實驗性的體驗更快的推向市場，根據市場的反饋不斷迭代。以研究院孵化的小魚天氣為案例，不像我們以前的研究成果都是幾年后contribute到大產品，這個項目結合當前市場的需求，快速地整合了法務、市場、品牌等跨部門合作，發展成為獨立的小產品面市。這背后是有一整套成熟的技術到產品的特殊孵化機制支持，車庫支持將一些小而美的、實驗性的體驗更快的推向市場，根據市場的反饋不斷迭代。
問：微軟對于駭客馬拉松和車庫項目，是否會跟進未來的商業價值有所限制？此外，關于這些項目是否能最終流向市場，微軟是如何篩選的？
程骉：不會限制，我們做Hackathon、包括頭腦風暴，都不會輕易地否定一個想法，有的想法以后可能會對社會非常有價值，比如“尋找失蹤兒童”這個，是對社會能產生價值的，我們不會去限制它。不過我們有一些安全性和隱私性的標準，比如說你收集了很多個人的信息這是肯定不能過的，包括技術上不完善都會有考慮。
舉個例子，有一年獲大獎的Hack for good項目，是服務漸凍人的。當時有位西雅圖橄欖球隊的前隊員，得了重癥肌無力，最后能夠動的就是眼球。我們的項目是讓他可以通過眼球的轉動控制輪椅，閱讀還有發聲。這個項目是微軟研究院在總部負責推動，現在已經接近產品化了。
問：從最后評優的項目上，微軟現在會更側重于一些前沿技術的學術項目，還是側重可以更快有商業化前景的項目？
程骉：我們有創新獎，最大影響力獎、實用獎三個品類的獎項，比例上目前是一樣的。
問：得獎以后一個項目會何去何從，如何進一步推進？參與其中的人員會如何安置？
程骉：我們有一些跟進，比如有些項目是針對（既有）產品有一個新創意，我們會把它植入產品中，讓產品更強；另外一些會考慮如何把它變成真正能夠投放到市場上的產品；還有些好的創意，往下做存在挑戰，可以在后續的駭客馬拉松中繼續做。如果做出來的東西真的是有非常大的價值，我們會專門地投入人力，包括我們有一些hack for good項目用6月的時間專門把人才抽出來到這個組里去，不用做日常工作了。我知道布拉德·史密斯有設立這么一個大獎，是專門讓你來繼續做下去的。
問：相對于往年，您觀察到今年的駭客馬拉松有哪些新的變化？
程骉： 這幾年我們看到越來越多的市場銷售團隊人員加入到Hackathon的活動，之前他們會覺得不會寫代碼，怎么參加？其實他們是非常有想法的，因為他們接觸到了更多的客戶，了解市場需求，只是不一定了解研發團隊在做什么。現在通過駭客馬拉松的孵化形式，我們可以讓研發創新迅速的支撐他們的創意，快速把原型建立起來，讓大家去應用。
這是微軟作為大公司轉型和掉頭中，改變思維方式和文化的體現，現在大家更多是作為一個團隊作為一個“One Microsoft ”來工作，而不是像原來各個工種之間那么獨立，更好地支持彼此的工作，不斷創新和發展。
問：關于微軟的文化變革，在員工的跨部門合作和管理制度上有哪些具體的變化？
程骉：以前我們相互之間都是評分的，員工都是排名（Ranking）的。現在不一定，而且允許你試錯，失敗了沒有關系，更強調大家從這個當中學到什么東西。另外，就是怎么衡量其他人的工作。替代評分制度，現在管理者會根據大家對這個人的反饋來評判一個人的工作效果，而不是自己關起來碩這個做得最好。原來的方式其實是讓大家各自為政，但現在的文化是鼓勵大家分享，一起工作。
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