編者按：本文來自微信公眾號“經緯創投”（ID：matrixpartnerschina），36氪經授權發布。
人是企業中最重要的部分，也是最重要的資源。無論你是大公司的 CEO 還是剛起步創業公司的領導者，知人用人識人對你的考驗都是一樣的。
創辦偉大公司的永遠不是一個人，而是一群人。今天這篇文章來自扎克伯格、貝佐斯、施密特的用人觀。從這些觀點中或許可以提煉出一些共性，對你有所啟發。以下，Enjoy：
扎克伯格：大膽接受比你優秀的人
桑德伯格在 2008 年 3 月正式加入 Facebook，當時公司正處于擴大經營規模的階段。曾擔任 Google 廣告部門主管和前財政部長拉瑞·薩默斯（Larry Summers）辦公室主任的經歷，使她成為 Facebook 的不二人選。
2008 年，Facebook 僅有 450 名員工，年收入 2.72 億美元，虧損 5600 萬美元；去年，Facebook 已擁有超過 1.7 萬名員工，年收入達 276 億美元，凈盈利也達到了 102 億美元。
在和 LinkedIn 聯合創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）進行的訪談《規模大師》中，扎克伯格這樣說道：他從桑德伯格身上學到重要的一課——要成功壯大一家創業公司的經營規模，核心在于聘任最優秀的人才。
“我一直在觀察我身邊的創業者們。從中了解到，有些公司竭盡全力追求卓越，而也有小部分僅追求業績尚可，兩者最重要的區別在于創始人是否能夠自信地接受員工比自己更優秀。”
扎克伯格設置了一個小測試，每當他親自聘請高管時，都會對自己進行這一測試。
我的招聘原則是，如果你和應聘者易地而處，卻不愿意為其出力的話，那么你也不應雇用這個人為你工作。
這并不是指讓他們來當老板，而是換位思考——如果你在找工作，你是否愿意為這個人效力呢？如果答案是否定的，那么聘請這個人也許只是權益之計，并不是你能做的最好決定。
以上道理并不是要求你必須聘請全世界最優秀的人。重要的是，如果想要成為高效的領導者，帶領公司走向神壇，創始人們需要放棄過度的自我意識，謙虛地接受他們所真正欣賞的人。
在扎克伯格和桑德伯格第一次見面之后，兩人就會定期進行短時間的交談，談話的內容包括了扎克伯格對 Facebook 的愿景以及桑德伯格如何能為公司的增色等。幾個月之后，扎克伯格終于認定，她通過了這一測試。
貝佐斯：“非美化策略”
頂級的科技人才，會接收到幾乎所有熱門公司的 offer，那么如何讓你的公司從中脫穎而出呢？
亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）另辟蹊徑，選擇了一種反直覺的手段—— “非美化”的策略。他在招聘時，并不強調在亞馬遜工作如何開心，而是告訴應聘者“在這里工作并不容易。”
“非美化”策略讓亞馬遜在早期招聘時舉步維艱，也讓管理團隊倍感泄氣，畢竟當時的團隊急需擴張。然而這一策略的效果在之后也影響深遠——應聘者在加入亞馬遜時，不會對這家公司懷抱錯誤的期待，他們明確地知道將要面對什么，實際上，也是他們主動選擇了這一挑戰。逐漸地，亞馬遜也因為擁有一批能干的精英工程師而聲名鵲起。
當然，并不是每個決策過程中都會出現“缺陷效應”。 “非美化”策略只是展示出公司對透明度的堅持，以及公司秉持的“重視過程，而不僅是簡單得出結論”的企業文化。
其實應聘者們十分重視事實和坦誠，他們希望能打開一扇窗戶，了解公司可能存在的問題，以及他們如何能為此作出改變和貢獻。
施密特：2個最重要特質
在 2001 年施密特加入 Google 任 CEO 時，他麾下管理著幾百名員工；而當他 10 年后卸任之時，公司已有 3.2 萬名員工。
施密特現在是 Alphabet 的董事長，這家公司是 Google 的母公司，也是世界上最具影響力的公司之一。目前有超過 6 萬名員工，市值也達到了 6630 億美元。
在《規模大師》節目中，施密特向 LinkedIn 聯合創始人雷德·霍夫曼解釋：早些年時 Google 正處于快速發展時期，而正是在這段時間中，施密特奠定了Google的管理哲學。他從中學到的重要一課，就是要找到“聰明的創造性人才”，這樣的人才能從一團亂麻中找到蓬勃發展的機遇。
從無數次的招聘中，最終他發現需要從應聘者身上看 2 個最重要的特質，而這一原則適用于所有的創業公司。這 2 個特質，就是恒心和好奇心。
恒心是最準確的預言者，能預測員工是否能持續獲得成功；好奇心是最準確的判斷者，能感知員工是否能持續帶來創新。如果能同時具備二者，那么這個人很有可能在未來取得巨大的成就。
他指出，重要的不是如何在招聘的過程中發現這 2 點，而是要能夠被動地感知到這些優秀的特質。也就是說，優秀人才的標簽不需要你去貼，標簽已經在他們身上了。
最后，問問自己，你是否喜歡和這個人共事，因為你的這個決定在于“你是否覺得他是個有趣的人。”
Reference:
Business Insider | Jeff Bezos' Hiring Strategy: The'Anti-Pitch'
Business Insider | Google's Eric Schmidt: The 2 most important traits for job candidates
Business Insider | Mark Zuckerberg shares his favorite hiringrule
編者按：本文來自微信公眾號“經緯創投”（ID：matrixpartnerschina），36氪經授權發布。
人是企業中最重要的部分，也是最重要的資源。無論你是大公司的 CEO 還是剛起步創業公司的領導者，知人用人識人對你的考驗都是一樣的。
創辦偉大公司的永遠不是一個人，而是一群人。今天這篇文章來自扎克伯格、貝佐斯、施密特的用人觀。從這些觀點中或許可以提煉出一些共性，對你有所啟發。以下，Enjoy：
扎克伯格：大膽接受比你優秀的人
聘請雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也許是 Facebook CEO 馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）做過最明智的商業抉擇之一。
桑德伯格在 2008 年 3 月正式加入 Facebook，當時公司正處于擴大經營規模的階段。曾擔任 Google 廣告部門主管和前財政部長拉瑞·薩默斯（Larry Summers）辦公室主任的經歷，使她成為 Facebook 的不二人選。
2008 年，Facebook 僅有 450 名員工，年收入 2.72 億美元，虧損 5600 萬美元；去年，Facebook 已擁有超過 1.7 萬名員工，年收入達 276 億美元，凈盈利也達到了 102 億美元。
在和 LinkedIn 聯合創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）進行的訪談《規模大師》中，扎克伯格這樣說道：他從桑德伯格身上學到重要的一課——要成功壯大一家創業公司的經營規模，核心在于聘任最優秀的人才。
“我一直在觀察我身邊的創業者們。從中了解到，有些公司竭盡全力追求卓越，而也有小部分僅追求業績尚可，兩者最重要的區別在于創始人是否能夠自信地接受員工比自己更優秀。”
扎克伯格設置了一個小測試，每當他親自聘請高管時，都會對自己進行這一測試。
我的招聘原則是，如果你和應聘者易地而處，卻不愿意為其出力的話，那么你也不應雇用這個人為你工作。
這并不是指讓他們來當老板，而是換位思考——如果你在找工作，你是否愿意為這個人效力呢？如果答案是否定的，那么聘請這個人也許只是權益之計，并不是你能做的最好決定。
以上道理并不是要求你必須聘請全世界最優秀的人。重要的是，如果想要成為高效的領導者，帶領公司走向神壇，創始人們需要放棄過度的自我意識，謙虛地接受他們所真正欣賞的人。
在扎克伯格和桑德伯格第一次見面之后，兩人就會定期進行短時間的交談，談話的內容包括了扎克伯格對 Facebook 的愿景以及桑德伯格如何能為公司的增色等。幾個月之后，扎克伯格終于認定，她通過了這一測試。
在很多方面，桑德伯格的表現都優勝于我，這也促使我和 Facebook 不斷變得更好。我不會懼怕她比我優秀，相反，我認為這一點十分重要。
貝佐斯：“非美化策略”
任何一家創業公司，無論處于成長期還是成熟期，對優秀人才的渴望都是一樣強烈的。如果沒有戰績斐然的團隊，就很難在市場中屹立不倒。因此關于人才的競爭壓力一直都籠罩在每一個創始人的心中，也迫使他們用溢美之詞向潛在應聘者介紹自己的公司，傳播其企業文化。
頂級的科技人才，會接收到幾乎所有熱門公司的 offer，那么如何讓你的公司從中脫穎而出呢？
亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）另辟蹊徑，選擇了一種反直覺的手段—— “非美化”的策略。他在招聘時，并不強調在亞馬遜工作如何開心，而是告訴應聘者“在這里工作并不容易。”
“非美化”策略讓亞馬遜在早期招聘時舉步維艱，也讓管理團隊倍感泄氣，畢竟當時的團隊急需擴張。然而這一策略的效果在之后也影響深遠——應聘者在加入亞馬遜時，不會對這家公司懷抱錯誤的期待，他們明確地知道將要面對什么，實際上，也是他們主動選擇了這一挑戰。逐漸地，亞馬遜也因為擁有一批能干的精英工程師而聲名鵲起。
此外，人們發現原來負面的信息會使得工作的機會更具吸引力。斯坦福商學院的教授巴巴·希夫（Baba Shiv ）和扎卡里·托馬拉（Zakary Tormala）提出了“缺陷效應”現象，即關于產品的負面信息可能會“最終強化消費者對其的正面印象。”
當然，并不是每個決策過程中都會出現“缺陷效應”。“非美化”策略只是展示出公司對透明度的堅持，以及公司秉持的“重視過程，而不僅是簡單得出結論”的企業文化。
其實應聘者們十分重視事實和坦誠，他們希望能打開一扇窗戶，了解公司可能存在的問題，以及他們如何能為此作出改變和貢獻。
施密特：2個最重要特質
埃里克·施密特（Eric Schmidt）在 2017 年拉斯維加斯 SALT 大會中稱，公司不應雇用太多的“膠水人”——團隊里所謂“負責活躍氣氛，改善同事關系的人”。
在 2001 年施密特加入 Google 任 CEO 時，他麾下管理著幾百名員工；而當他 10 年后卸任之時，公司已有 3.2 萬名員工。
施密特現在是 Alphabet 的董事長，這家公司是 Google 的母公司，也是世界上最具影響力的公司之一。目前有超過 6 萬名員工，市值也達到了 6630 億美元。
在《規模大師》節目中，施密特向 LinkedIn 聯合創始人雷德·霍夫曼解釋：早些年時 Google 正處于快速發展時期，而正是在這段時間中，施密特奠定了Google的管理哲學。他從中學到的重要一課，就是要找到“聰明的創造性人才”，這樣的人才能從一團亂麻中找到蓬勃發展的機遇。
他告訴霍夫曼，隨著 Google 的規模不斷擴大，他們聘請了許多“膠水人”。這些人樂觀開朗，有一定的能力，但是他們“在各個功能組之間來回奔波，最終也并不能真正幫到任何一方，更無法從中體現自身價值”。
從無數次的招聘中，最終他發現需要從應聘者身上看 2 個最重要的特質，而這一原則適用于所有的創業公司。這 2 個特質，就是恒心和好奇心。
恒心是最準確的預言者，能預測員工是否能持續獲得成功；好奇心是最準確的判斷者，能感知員工是否能持續帶來創新。如果能同時具備二者，那么這個人很有可能在未來取得巨大的成就。
他指出，重要的不是如何在招聘的過程中發現這 2 點，而是要能夠被動地感知到這些優秀的特質。也就是說，優秀人才的標簽不需要你去貼，標簽已經在他們身上了。
最后，問問自己，你是否喜歡和這個人共事，因為你的這個決定在于“你是否覺得他是個有趣的人。”
Reference:
Business Insider | Jeff Bezos' Hiring Strategy: The'Anti-Pitch'
Business Insider | Google's Eric Schmidt: The 2 most important traits for job candidates
Business Insider | Mark Zuckerberg shares his favorite hiringrule
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