長期依賴PC業務發展，移動業務市場開拓遲緩，加之動業務市場開拓遲緩，聯想在轉型過程中的突圍可謂困難重重。5月16日，聯想集團突發高管人事變動。公告聲稱，聯想集團23個月前“出走”的前執行副總裁、移動業務集團總裁及摩托羅拉管理委員會主席劉軍再次回歸聯想集團，并繼續擔任集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平臺及中國區PCSD（個人電腦及智能設備集團）業務，向聯想全球總裁蘭奇匯報。
隨后，聯想集團董事長楊元慶發微博，確認了劉軍回歸的消息。
劉軍的回歸引起業內關注。楊元慶通過人事調整，將新的戰略安排提上日程，并增加了智能設備的戰略比重，為當前的危機局勢尋找可行的方案。
這次人事變動可謂突然，劉軍離開聯想后，基本處于休整狀態。楊元慶請回劉軍，意味聯想集團新“三波戰略”的操盤者謀定。
聯想PC業務在2017年第一季度的成績令人出乎意料，其第一市場份額被惠普搶占。根據IDC的數據顯示，惠普以21.8%的市場份額超越聯想20.4％的市場份額，成為2017年第一季度全球出貨量最高的PC廠商。
外界揣測，在此背景下，楊元慶突然做出的人事安排意味著拯救聯想的開始。楊元慶能否扭轉當前頹勢，外界高度關注。
人事震蕩
劉軍進入聯想最高層執行委員會（LEC），擁有聯想高層投票權，并取代童夫堯中國區PC業務負責人位置，該人事安排體現聯想集團董事長楊元慶對個人電腦業務的重視。
2017年4月11日，楊元慶現身聯想新財年全球誓師大會，提出新“三波戰略”。
新“三波戰略”脫胎于2016年11月楊元慶提出的老“三波戰略”。所謂老“三波戰略”，首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力；其次要拓展智能手機和數據中心業務，成為增長引擎和利潤引擎；再次，押注自然語言交互和人工智能，讓聯想的硬件設備更加智能化。
與老“三波戰略”不同的是，新“三波戰略”將硬件設備的發展轉移到以人工智能為基礎的“設備+云”戰略上來，最終形成個人電腦業務、數據中心和人工智能三足鼎立的態勢。
對此，楊元慶解釋道，這次的聯想集團戰略的轉變主要因為聯想需要有新的利潤增長點，這個增長點僅僅依靠個人電腦業務是遠遠無法實現的。
楊元慶在戰略描述中也曾提及，“個人電腦業務，是我們的核心業務，是我們碗里的飯，我們要保持其領導地位和良好的盈利能力。”
為了奪回出貨量最高的PC廠商的地位，楊元慶一方面請劉軍回歸，重整旗鼓；另一方面就是開發新盈利增長點，緩解當前聯想頹勢。
根據楊元慶在誓師大會上的演講，在聯想集團內部，個人電腦業務的核心地位仍然無法撼動，這將意味著聯想的第一個戰略放到了聯想的傳統PC業務上，目的是保證聯想的盈利能力，并在基礎盈利能力之上，開發新的盈利能力。
巧合的是，在劉軍回歸聯想集團的時候，聯想集團高級副總裁陳旭東宣布離開聯想集團。
5月17日晚間，三胞集團宣布，聯想集團原高級副總裁陳旭東正式加盟，出任三胞集團全球高級副總裁，分管全球3C零售和新奇特業務。
聯想集團劇烈的人事變動始于2015年年初。當年3月，楊元慶的“三大引擎”概念提出后，聯想高層劇變，劉軍離開，陳旭東接替。
如今，劉軍再次回歸，而陳旭東離職，讓聯想集團人事變動撲朔迷離。在PC市場出現頹勢的當下，聯想集團增加了新的未知風險。
進入2016年，聯想集團人事變更頻繁。去年1月，陳旭東接任中國區總經理；3月，聯想集團戰略突變，將“三大引擎”變更為個人電腦與智能設備集團（PC&SD）、移動業務集團（MBG）、數據中心業務集團（DCG）、聯想創投集團（LCIG）“四大集團”。
2016年11月，聯想集團再度出現高層動蕩。之后，聯想集團總裁兼COO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）負責個人電腦與智能設備集團（PC&SD），聯想集團高級副總裁喬健負責移動業務集團（MBG），聯想高級副總裁賀志強領導聯想創投集團（LCIG），數據中心業務集團（DCG）由原英特爾數據中心業務負責人Kirk B·Skaugen 領導，陳旭東負責聯想全球服務業務。
如今，惠普的反超更是令聯想集團雪上加霜。IDC數據顯示，今年一季度，惠普PC出貨量1314萬臺，市場份額為21.8％；聯想出貨量1232萬臺，市場份額為20.4％。在此之前，從2013年的第三季度到2016年的第四季度，聯想已經連續15個季度保持全球PC出貨量第一的位置。
聯想集團的危機并不僅僅在個人電腦業務領域，互聯網手機業務也慘遭滑鐵盧。在2016年，聯想取消旗下互聯網手機品牌“ZUK”，并將該品牌并入MOTO，為此，楊元慶曾公開表示，聯想正在經歷第四道坎。
對此，資深IT評論人士孫永杰表示，在行業里沒有人比劉軍更了解PC行業，這次人事調整說明聯想對外放出了戰略轉移的信號。“兩年前聯想想重振手機市場的夢不僅破碎，還導致其忽視了PC產業，一個企業核心都丟了還談什么擴張。”
在孫永杰看來，如今，個人電腦市場逐步回暖，聯想的各大競爭對手都在這個領域表現出眾，如果聯想被反超，說明聯想忽視了個人電腦市場。
轉型困難重重
2017年第一季度個人電腦市場份額下降，意味著自2015年以來，楊元慶主推的變革并不理想。
根據《移動互聯網發展趨勢報告》的數據，聯想股價已跌至近四年最低。占聯想營收近20％的聯想移動（MBG）業務表現越發糟糕，在全球手機銷量的比重下跌超過20％。
一位聯想高層的人士透露，2016年聯想移動（MBG）在中國市場的表現非常不盡如人意，手機銷售僅有300多萬臺，在中國銷量排在十名開外，無法同第一梯隊品牌進行抗爭。 2015年，聯想迎來六年發展期的首次年度虧損。也正是從2015年開始，聯想開始出現頻繁的人事變動和戰略變動，這正是應了楊元慶“第四道坎”的觀點，聯想至今還沒有度過轉型困難期。
戰略轉型期PC業務的失利，說明聯想集團轉型突圍艱難，未來前途未卜。
根據其內部員工的說法，聯想的轉型困難基于其獨特的發展模式和單一的盈利模式，聯想沒有值得驕傲的核心技術，只有良好的市場銷售與運營能力，然而即使是市場定位，近期也被惠普超越。
北京郵電大學教授曾劍秋在接受《中國新聞周刊》采訪時指出，聯想與其說是一個互聯網企業，不如說是一個科技驅動型企業。“在柳傳志執掌聯想集團期間，十分關注個人電腦硬件技術的發展，這也是聯想集團早期，實現了技術方面軟硬一體化的最主要因素，之后個人計算機的霸主地位，離不開柳傳志對技術的關注”。
但是，聯想引以為傲的技術如今并不能幫助聯想成功實現轉型，在北京大學光華管理學院原副院長劉學看來，聯想集團現有的技術水平并不能轉型成為合格的服務、系統解決方案供應商。
劉學對聯想集團的轉型之路并不看好。他認為，聯想集團人事結構動蕩，不斷嘗試戰略轉型，難以找到精準客戶定位。楊元慶提出的“三波戰略”，內容涉及服務器、云計算，這套說辭可以適用于任何互聯網公司，用于任何一個市場。但是每一個解決方案所需要的專業技術和設備，聯想公司都不具備。
2015年，聯想的戰略不斷變化，每過一段時間，聯想集團的戰略規劃就會更改，讓戰略管理學者們為之詬病。
從戰略管理學的角度來講，戰略本身是一個長時間的企業目標，容不得隨意更改。
在其內部員工看來，聯想集團戰略的更改，直接影響了個人電腦業務的發展。雖然戰略時時刻刻提及個人電腦業務重要性，但是個人電腦市場不斷發展，占據主動地位的聯想仍然將霸主地位拱手讓人，讓人懷疑聯想集團的戰略是否真正得到聯想集團員工的認可，是否能夠得到真正的重視。
在劉學看來，產品供應商成功的轉型方向有兩個，一個轉型方向就是向平臺轉型，構建以平臺為核心的生態系統轉型，最成功的案例就是蘋果；另一個重要的轉型方向是向服務、向系統解決方案供應商轉型，這也是聯想集團長時間的著眼點。“聯想作為IT企業，有他自己的硬件產品，以及基于硬件產品的云計算等等為客戶提供系統解決方案，但這要求方案提供商有很長時間的經驗積累，像聯想這樣以IT硬件技術為支撐的企業，向系統解決方案供應商轉型，坦率地說我并不那么看好。”
劉學向《中國新聞周刊》表示，聯想產品提供商都是以自我為中心，它想從一個以自我為中心的提供商，轉化成一個以客戶為中心的系統解決方案供應商，既缺少客戶所需要的專業設備，比如GE擁有的醫療器械、航空發動機和石油開采設備等等，又沒有硬件設備的支撐，僅僅提供服務器這些軟件。“聯想的未來，雖然還會有一段時間的生命力，但是他業務的力度空間下降，需求增長放緩，目前這個局面很難擺脫。”
聯想如何自救
5月17日，在聯想創新科技大會蘇州站，聯想集團副總裁、中國區商用業務總經理劉征發表主題演講，認為聯想的轉型當以數字化為中心。
在劉征看來，數字化轉型關鍵有三個角度。首先，是企業垂直價值鏈如何數字化的問題，即企業需要重新定義生產、制造、銷售、服務、物流等一系列流程，充分利用大數據的平臺和分析來支撐進一步創新；其次，是企業水平價值鏈如何數字化的問題，即企業需要重新審視市場環境，在客戶交互和供應鏈管理發生了變化的情況下，進一步尋求新的業務增長；最后，是企業必須具備數字化的基礎能力，包括新型IT架構的思路以及跨部門協同。只有企業具備數字化的基礎能力之后，才能在垂直價值鏈和水平價值鏈上找到創新點，完成轉型的挑戰。
在聯想創新科技大會蘇州站，聯想集團高級副總裁、中國區總裁童夫堯同樣認可了數字化轉型和變革的重要性。同樣，童夫堯也提出了“雙態IT”的概念。
劉征和童夫堯的觀點在某種程度上勾畫出了聯想集團新“三波戰略”的大致框架。
對此，北京郵電大學曾劍秋教授認為，聯想集團新“三波戰略”的提出，具有一定的合理性。在他看來，“三波戰略”的提出，基于當前全球技術發展趨勢，基于聯想自身環境。“聯想集團對于人工智能的重視，是互聯網企業未來發展的方向，注重智能科技是大勢所趨。聯想在人工智能方面是有基礎的，智能化過程離不開硬件和軟件的結合，可以在網絡寬帶化的背景下，推進智能語言的發展，包括大數據研究，我覺得還是很有前途的。”
同時，曾劍秋教授表示，聯想的“設備+云”戰略中，對于人工智能的定位比較合理，智能化發展是比較寬泛的，定位不易，聯想找到自身發展方向，這為未來戰略變革的成功奠定了基礎。
劉學則建議，通過行業標準帶動系統解決方案供應商銷售業務發展，然后通過系統解決方案帶動產品的技術方面的銷售，未來這樣的成功企業會有很多。同時，這種模式易于將系統解決方案和平臺融合到一起，這對于聯想來說，同樣是未來發展機遇。
“在未來，聯想最優質的發展路線是建立以物聯網技術和互聯網技術為支撐的，以專業產品和技術為基礎的平臺型系統方案供應商。在未來，這種模式將對全球的制造體系和與制造相聯系的生態體系產生非常大的影響。”劉學說。
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