夏普研發部長谷川貴浩可能沒有想到，在他55歲這年，要跟一幫中國的年輕人爭論不休。
谷川來自日本，在夏普工作了33年，滿頭白發，經驗豐富。由于公司被富士康收購，今年被派駐到深圳龍華富士康，擔任研發部長。在日本的公司文化中，年長者能夠受到充分的敬重，但如今，這種傳統通通都被打破了。
在日本，谷川需要做的是提出方案，按部就班做好自己手頭上的工作，有問題發郵件溝通。而在深圳，谷川現在有時候還要跟一群年輕人討論產品到深夜，手機裝上微信，工作群里面的消息也一天到晚響個沒完。
“這實在太讓人驚訝了”，谷川說。
2016年4月，富士康以3890億日元（折合35億美元）收購夏普66%的股份，這是中國企業歷史上首次收購日本知名的家電品牌，后者在此之前已經處在不斷虧損的公司危機中。從2012年開始，在歷經價格談判破裂、日本政府阻撓、債務疑云等重重困難，這場收購花費了4年半時間。
收購完成之后，夏普日本團隊陸陸續續來到了深圳龍華富士康。平靜的深圳龍華富士康廠區，駐扎著12萬工人，夜以繼夜地生產全球所需要的消費電子產品。谷川說，自己從來沒有見到過這么多的工人。
一年之后，夏普公司在2017年4月公布了上一財年的業績，虧損額大約為250億日元——對比起2015財年虧損2559億日元的業績，夏普公司的虧損已經減少了9成之多。
富士康在過去長達數十年的時間一直在消費電子后方進行生產的，它也正想利用這次機會從幕后走向臺前。收購夏普，則是其中的關鍵一環。
富士康一直都在試圖擺脫對低利潤率的組裝業務的依賴。根據此前業內的一些說法，在為富士康貢獻了近半營收的蘋果代工業務中，富士康的利潤率僅為3%。而且，其收入也易受到影響，例如2016年，受蘋果全球銷量下跌影響，富士康當年的收入也隨之下滑2.81%。
正因如此，富士康對夏普不是一次簡單的財務投資。夏普是全球液晶專利最多的面板廠，在技術上屬于全球領先水平。在白電領域，夏普在空氣凈化器、冰箱等產品依舊掌握著頂尖的核心技術。在整合了夏普的液晶面板、攝像頭零件等電子元器件資源之后，富士康的主流業務不僅會獲得未來蘋果的更多訂單，并獲得與蘋果開展業務更大的議價權。這也是富士康未來做自主品牌、謀求企業轉型的戰略核心。
為了迎接夏普的到來，富士康的郭臺銘表現出了充足的誠意。他斥資超過10億元人民幣，在富士康龍華園區的西南角，改造了一個占地超過一萬平方夏普的研發中心，風格跟此前富士康老舊辦公樓截然不同。
這算得上是富士康園區中第一次單獨為品牌產品建立研發中心，完工之后，這里能夠進行研發、設計、打樣、試產線等一配套的流程。
讓夏普這個年虧損近160億元人民幣的企業止血，富士康要完成的第一步已經不容易。
怎么通過夏普，完成富士康的轉型，這第二步更長遠也更困難。一邊是全球最大的消費電子代工方，另一邊則是日本民族驕傲的家電品牌，從業務結構，到企業文化都迥然不同。
如果要1+1大于2，雙方都要做出盡可能大的改變。
文化沖擊、驕傲和第一步融合
富士康內部代號為BCS團隊作為郭臺銘的特種部隊，被派往了夏普白電部門，以求扭轉這項業務的局勢。這支小部隊在內部以產品設計著稱，曾經在富士康為許多頂尖品牌設計過產品。
2016年，以白電為主的夏普健康環境系統營收占比13.28%，利潤能力領先于其他各大事業部。一定程度上，夏普白電這些年已經成為了整個夏普的救命稻草，在被富士康收購之前，夏普白電的戰略地位甚至超過液晶部門。
2016年的一個周五早上，富士康和夏普的團隊在臺北見了第一次面。富士康BCS團隊副總經理李國瑜清楚地記得，兩個彼此陌生的團隊從各路趕到了，分坐在會議桌的兩邊，氣氛略顯緊張和尷尬。
富士康的團隊首先發言，他們充滿激情地講解了未來產品設計的種種設想。大約過了半小時，輪到夏普團隊發言，但他們說的第一句話是：“我們明天還要繼續開會嗎？我回日本的飛機訂在今天晚上”。
李國瑜當時就震驚了。在富士康工作十年之余，她還從來沒有見過這樣對待工作的團隊，但后來她轉念一想，日本團隊可能很少周末加班，對富士康的工作節奏比較不了解，這樣的情況可以理解。
“夏普的白電到了要面貌一新的時候”，現任夏普白電負責人之一的李國瑜說。
李國瑜
這樣的企業文化差異在剛開始讓李國瑜感到頗棘手，雖然她加入了富士康超過10年的時間，也處于過許多富士康之前的并購案例，但是要讓這樣一家擁有民族自豪感的品牌跟富士康產生化學反應，的確有不小的挑戰。
富士康過往也沒有管理過品牌的經驗。作為制造企業，富士康足夠成功——它從生產電腦連接器起家，慢慢成長為了一個掌控全球消費電子生產制造、年營業額千億美元的巨型帝國。但在嘗試從純“制造導向”，過渡到“技術導向”、 “貿易導向”時，這家公司尚沒有足以自傲的成績。2010年，富士康曾試圖打開“市場銷售”方向的戰略轉型，但后來與麥德龍合作的電器商場“萬得城”因經營不善，關閉了上海七家門店。
技術、設計、品牌，則是夏普引以為傲之處。在2016年8月收購夏普成功后，郭臺銘就曾公開向媒體說，“我投資夏普很重要的一點是看重了它兩萬多個設計者、工程師所具有的工匠精神。”他說，“收購夏普以后，對于其傳統的工匠精神，富士康不僅要延續，更要發揚光大。”
按照富士康現在的規劃，在白電部門，富士康團隊主要負責家居智能、外觀設計、供應鏈、市場營銷和渠道方面的工作，而日本的團隊則主要聚焦在家電產品的核心技術上。
“我們要改變夏普的工作節奏和方式，但也要保持他們百年企業的技術傳統”，李國瑜說，這是自己的目標之一。
夏普雖然品牌有所衰落，但員工們難免還保有百年品牌的傲氣，而富有技術工程經驗的員工，正是夏普寶貴的資產，需要留住。富士康可以做的，是對夏普的工程師們保持足夠的尊重。
富士康試圖盡量避免讓日本員工在富士康工作中產生心里落差，甚至富士康在對外的口徑中，并不會直接說“收購”，而改成“注資”。
在日本團隊到達深圳之前，在日本留過學的富士康員工伍思經常會被行政人員問道：“日本人喜歡什么樣的盆栽”、“日本人有什么特別的喜好嗎”？
為了能讓夏普團隊感到誠意，富士康除了洋氣的辦公樓，還到具體到了馬桶這樣細節上。日本人習慣使用舒適度高的衛麗洗，于是李國瑜下令將富士康研發中心現有的馬桶全都替換。
在工作中，日本人非常內斂，不善言辭。李國瑜則希望，日本員工和中國員工們能夠“熱鬧”起來。
富士康的策略是，多鼓勵夏普團隊提出的意見，盡可能給他們正面反饋。一線產品研發經理鐘杰說，富士康此前服務了許多美國客戶，因此更美式思維，會進行許多大膽的假設。而日本則是基于市場進行調查，然后再進行規劃市場，他們可能會更加保守。
“剛來的時候是板著臉一句話都不說，到后來開始頻頻點頭，現在已經開始開口表達意見了”，李國瑜說。
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六十五歲的戴正吳，在退休前重披戰袍，從富士康調遣到了日本夏普，擔任夏普百年來首位外來社長。
剛一上任，戴正吳便給四萬七千名夏普員工發出兩封公開信，從經營方針、組織架構、薪酬制度到品牌之路，開始夏普復興的步伐。
在過去的一百余年，夏普曾是創新的代名詞，比如日本第一部國產收音機、第一部國產彩色電視機、第一臺太陽能電池……但現在，它不得不面臨改變。
與諸多日本電器制造商一樣，夏普的衰落有著多重的原因：緩慢的日本公司文化、市場反應較慢、其主要產品液晶面板和電視供過于求……在智能家居越來越成為主流的時候，單調的夏普變得不受歡迎了。
以夏普最核心、營收占比約4成的液晶面板業務為例，近年來隨著韓國、中國內地和臺灣制造商的崛起，高端市場上，三星OLED分走了一大塊份額，OLED在對比度、響應時間等各項指標上全面優于夏普的LCD；而在中低端市場上，相對于友達、天馬這些后起之秀，夏普既無明顯技術優勢，也沒有辦法與他們拼成本。
富士康的進入恰好可以在供應鏈和生產成本上彌合部分劣勢。
按照富士康的規劃，夏普資源集中在商品企劃、開發與銷售；而采購、生產制造交由鴻海負責，運用富士康的資源，增加產能。
富士康在采購上的規模優勢、制造上的能量是巨大的。按照夏普的說法，2016年扭虧主要在于東南亞和海外地區實行的減支措施，并且采購和物流成本降低，夏普顯示器部門也連續兩個季度獲利；除此之外，能源解決方案事業部在調整了太陽能電池原料采購合約之后，獲利能力也大幅改善。
以液晶電視為例，夏普2017年的產品都由鴻海代工生產，在此之前，夏普在上海設立了制造廠，而如今，富士康全球產線都將成為夏普生產的資源，這能很大程度上降低夏普的生產成本。
夏普的規劃是，預計2018年度，全球銷售量目標要提高至一千萬臺，為2016年度約兩倍。夏普將在中國地區一改高大上的形象，用更親民的價格和營銷方式，以求提升銷量。
但在由夏普進行的商品企劃、開發與銷售上，兩家公司合并后，能發生什么變革？
戴正吳的做法，是在夏普全面性引入富士康的制度，建立賞罰分明的人事制度。并引入日本少有的股票選擇權制度，獎勵員工，導入管理階層降級制。 比如從2017年1月起，將全面拋棄舊有的年資制，轉為以工作內容與績效決定薪資的績效制，主要適用于日本國內職員身上。
為提升效率，富士康還把夏普的五個子公司，改為十個事業本部，徹底追求業務的效率，分進合擊。比如將家電事業切割成物聯網(IoT)、健康環境系統、數位家電等3個事業部，堺顯示器公司(SDP)則并入數位家電事業本部內。
按照富士康的政策，夏普開始在2016年下半年開始扭轉正在加速的頹勢，這家垂老的日本品牌似乎看到了生機。
中國式思維與夏普的工匠
富士康必須幫助夏普重新打開中國這個龐大的市場，這是中方團隊的重要任務之一。從扭虧數據上看，成績已初步顯現——以空氣凈化器為代表的健康環境業務部門，利潤增長是上一財年的2.5倍。
首先需要更理解市場。
“比如空氣凈化器加入呼吸燈這件事，這是中國家電產品中非常常見的事情，但是夏普可能從來就沒有想象過的事情”，鐘杰說，即便夏普工程師們家電核心技術深諳于心，但對于像呼吸燈這種簡單功能的調試，卻試了好幾次之后才最終成功。
“他們就是幾十年的專業工匠，雖然之前產品在市場反應不怎么好，但是在核心技術上依舊全球領先，比如傳統白色家電核心技術中的保濕，生鮮廚房，PCI等”，鐘杰說。
在夏普員工眼中，一款家電產品首先需要充分解決市場的需求，像類似空氣凈化器中加濕防范PM2.5、防霧霾等；其次質量要保證，甚至能讓客戶們十年不用換一次。但包括外觀設計、供應鏈、智能家居等方面并不是他們所擅長的。
谷川說，中國員工的大膽想法能夠最后執行出來，確實讓他感到新奇，很多時候夏普在日本根本不會想到要這么做。比如在新的空氣凈化器中，加入了Wifi，還可以用手機進行控制。
富士康團隊加入后，夏普空氣凈化器產品上的改變
富士康給夏普帶來的最大影響是制造成本，按照谷川的說法，以空氣凈化器為例，如果按照夏普此前的制造成本，不可能按照當下的價格銷售。但在富士康的幫助下，夏普可以大幅度削減包括模具在內的研發和制造成本。
在夏普并入鴻海后，夏普第一時間回購了2015年出售的大阪市的總部大樓，給夏普的老員工們提振了信心。之后，夏普在中國一改以往的“高大上”品牌形象，推出了一系列接地氣的“高性價比”措施。
在營銷上，夏普也在著意擴大自己的音量。
從去年雙十一開始，夏普電視頻頻推出“買70寸送60寸”的促銷活動，這在一定程度上拉動了夏普電視的銷售額，提高了其市場占有率。受益于“新夏普”的促銷活動，并入后的夏普銷售額較2016財年一、二季度提升了不少。
3月23日，夏普在上海舉辦了第一場白電產品的發布會，這也是夏普在中國歷史上的首次。而在最近，夏普也開始植入《歌手》、《奔跑吧兄弟》等綜藝節目。“我們要用現代化和多重的營銷手段，讓消費者感知到夏普的存在”，李國瑜說。
在手機方面，夏普也已于今年3月20日宣布回歸中國。由于富士康目前旗下有夏普和富可視兩個手機品牌，富士康采取雙品牌戰略，將夏普產品定位中高端，富可視定位中低端。不久前，富士康投資了610億元在廣州動工的新工廠，用以生產未來市場中可能會急需的8K顯示屏。
按照夏普公司的發展規劃，2017年到2019年是夏普公司的一個過渡期或轉型期，它將從此前的家電制造商轉型為一個IoT物聯網企業。同時，夏普也將從原來依賴液晶電視的單一增長，轉變為以8K技術、IoT/IT機器和云服務為紐帶，聯結智能家庭、智慧辦公、智能工廠、智慧城市的生態系統。
但這個略嫌繞口的目標是否能實現、富士康的這單生意是否值當，如今還很難下定論。一個是代工之王，一個是創新和技術歷史悠久的百年公司，雖然雙方都在加快融合的速度，但在瞬息萬變的消費電子行業中，兩個巨頭的結合能量到底能發揮多少，誰也不能預測。
但這筆生意意義重大。這是富士康投入最大的并購轉型方案之一，動作之大，驚動了全球，無論從郭臺銘的角度，還是夏普白電的角度來說，這是一場不能輸的戰斗；另一方面，這個案例的成功與否會直接影響未來富士康對更多品牌型公司的收購和合并節奏，所有人都在等著觀察夏普在并購后的命運。
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