它代表著急速前進的深圳速度——從1985年280萬元創業到2008年實現440億元營收，25年間實現1.5萬倍飛躍。在充滿變數的通訊行業中，它卻步伐穩健，在每一次大的技術變革到來之時，它總能成為在最終的市場格局中獲益最多的一個。在2002年全球互聯網泡沫破裂與2008年全球金融危機中的兩次行業危機中，它表現出了冷靜和克制，實現反常規增長。中興通訊頑強地堅守著自己的成長邏輯——幾乎從不犯錯。它到底深藏著哪些智慧，使其平穩度過每一次產業危機，并且抓住了產業變革的每一次機會？
侯老師下海
1984年，身處中國內地西安的691廠決定派出以侯為貴為首的幾名創業者，到深圳尋找合作伙伴，開辦窗口企業。這次深圳之行，不僅僅關系到侯為貴的后半生，也關系到他背后的一個大企業——中興通訊。
1969年之前，侯為貴是西安一所中專學校的教師。文革后，侯為貴所在的學校轉為企業，也就是航天部設在西安的691廠。當時美國IC產業剛剛啟動，時任航天部副部長的錢學森要求691廠做IC(半導體)產業。此后，人民教師侯為貴變成了技術科長侯為貴，負責引進技術和設備。
1981年，他第一次有機會走出國門去了美國。盡管在出發之前，閱讀了大量國際市場的資料，但是初到美國所見還是讓他感到中美技術上的巨大差距。深受震動的侯為貴回到西安不久就說服航天系統的領導，以“引進技術”的名義南下。之所以選擇深圳，是因為這些較早走出國門的知識分子看到，香港是最接近國外先進技術和理念的地方，而深圳和廣州又是距離香港最近的城市。
經過多方奔走，691廠與香港運興電子貿易公司和航天系統的長城工業公司深圳分公司，達成了共同投資建立合資企業的意向。1985年，深圳中興半導體有限公司正式成立，當時注冊資金280萬人民幣，691廠占總股本的66%，是中興通訊的前身。
中興通訊從出生開始，就流淌著國有企業的血液。國有性質的西安母公司不能出資，而IC行業是資本密集型行業。當時，從代理商起家做通訊設備的華為公司，已經開始運營了5年，完全民營的股權屬性使其在后來的決策上更自由。
與當時深圳普遍的“三來一補”企業一樣，中興通訊最初通過低投入、快產出的項目來積攢資金。玩具、風扇、電子琴、冷暖機、電話機都曾經是它的產品，這既為中興獲得了第一筆啟動資金也為后來選擇進入通信產業打開通道。在電話機貿易中，侯為貴發現，通訊市場具有高科技含量的特點，蘊藏著巨大潛力。他力排眾議要求上馬自主研發的國產交換機，這一舉動也使得20多年后，在中國通訊領域成長起來了高科技公司中興通訊，而不是中興電扇、中興玩具或其他。1989年，具有自主知識產權的第一臺國產數字程控交換機在中興通訊誕生并通過國家級鑒定，此舉實現了國內通信設備廠商“零的突破”。
體制之變
與當時大多數中國企業一樣，中興通訊遇到亟待解決的體制問題，它的血統注定它要在國有和民營兩種體制中尋求平衡。它歷經三次產權改革，形成了國有法人控股、多元化經濟成分并存的所有制結構，使其兼有 “國有”和“民營”特點的“國有民營”模式。
企業發展之初，產權問題始終是中興通訊繞不開的坎，一種更好的模式亟待尋找。那時，中興半導體的股東之間意見不一致的情況時有發生，矛盾逐漸激化，不久香港股東又面臨破產。
侯為貴意識到，唯一的解決途徑就是轉變產權關系，謀求自主發展。1992年，中興半導體的骨干自己投資成立了一家民營企業“維先通”。同年，鄧小平在深圳發表振奮人心的南巡講話。
第二年，“維先通”與國有企業691廠、深圳廣宇工業(集團)公司進行了第一次重組。深圳市中興新通訊設備有限公司成立，兩家國有企業控股51%，“維先通”占股份49%，同時由“維先通”承擔經營責任，這種“國有控股，授權(民營)經營”的“混合經濟”模式在當時開了先例。人、財、物的經營權全部歸經營者，但是經營者保證國有資產按一定比例增值，如果經營不善，經營者須以所持股本和分配權益抵押補償。
是次體制變革成為后來中興通訊發展史上一個重要的轉折點。作為民營企業的“維先通”表現出了很強的市場意識，“市場是第一要素，技術只有與市場緊密結合才可以不斷向前發展。”這與母公司“技術第一”的思路存在明顯差異。
[NextPage]
三個財富神話
每一次大的技術變革到來之時，中興通訊都能成為在最終的市場格局中獲益最多的一個。有人評價說，中興通訊是精準地踩著中國電信市場的每一個鼓點成長起來的。
在固話和移動通訊之間的小靈通，在中國移動通信史上扮演的角色頗具戲劇性。無論是對中國電信和中國網通這樣的運營商還是對中興這樣的設備商，小靈通都堪稱歷史上投資周期最短、見效最快、回報最高的項目之一，其創造的近200億的總銷售額，仿佛是電信業的一個神話。
而其始入中國之時，卻飽受爭議。
1997年，一家由華人創辦的美國小公司——UT斯達康，聯合中國電信在浙江余杭開出了中國第一個小靈通實驗局，希望借此來為中國電信探索一條移動通信的替代解決方案。
在技術派眼里，小靈通乏善可陳。而在市場規劃部門看來，移動與固網分家了之后，固網運營商沒有移動牌照，那么無線接入對于他們來說就成為了業務發展的關鍵因素，甚至關乎未來企業的生存。此外，無線接入屬于固網的范疇，在當時存在地區級的限制，但是小靈通對于中低層的終端客戶是非常適合的，覆蓋范圍廣，成本低廉。只要中興能提供的技術成熟滿足小城市或者農村客戶群打電話的需求，這項投資很快就會看到成效。
1999年夏天，在爭議聲中，中興決定大規模啟動小靈通項目。一個黃金時代似乎已在眼前，中興通訊一方面雄心勃勃地搞研發，一方面密切關注運營商的舉動。1999年2月，移動業務從中國電信正式剝離，中國電信面對固話利潤下降、部分高端客戶被移動運營商所分流的局面，急于尋找一種既可以避開政策限制、又可以以一種變通方式進入移動市場的業務。
當年全國小靈通用戶才幾十萬，但到2002年底時已經達到1200萬，兩年后，這一數字已高達5700萬！中興通訊也從小靈通中累計收獲上百億元，尤其在2001年，互聯網泡沫將全球電信業拖入前所未有的低谷，而小靈通當年為中興獲得23.96億元的收入，為幫助中興度過產業的低谷期發揮了雪中送炭的作用。
2002年，小靈通設備和手機的銷售額近40億元，占總額的24%，2003年，小靈通共計為中興貢獻了超過80億元的銷售額，占當年全部銷售額的1/3。
有同行評價，中興通訊在每一次大的技術變革面前都能押寶成功，就像中了彩票一樣。事實上，并非運氣總是垂青于這家謹慎的通信公司。侯為貴則認為，“在通信領域我們是后來者，在很多時候、很多領域都是從后往前趕，希望將來我們可以成為主流。”
對于要不要上CDMA生產線，當時中興內部也存在分歧。有人認為，當時中國并沒有明確的信號表明CDMA是否一定會上。此時上馬CDMA可能會將戰線拉得太長，應該先擱置一下，以后看情況再決定。
侯為貴說，CDMA是美國標準，就算中國不上CDMA也沒有關系。彼時的侯為貴已然盯住的是美國市場。最終，中興選擇一個謹慎而又充滿冒險的戰略：以比較小的隊伍自主研發延續發展。等到市場機遇大爆發的時候，中興的技術積累已經基本成熟，屆時隨時可以擴大研發規模。
1995年，中興從芯片級開始依靠自己做CDMA研發，當時市場銷售并不成功。1995年，第一個CDMA商用系統運行之后，CDMA在北美、南美和亞洲等地得到了迅速推廣和應用。2003年3月，中國聯通正式開通CDMA1X網絡。彼時，從1995年就啟動的專門研發CDMA的隊伍使中興通訊很快成為第一個打破外國企業對我國CDMA系統設備壟斷的中國通信企業。
在2001年中國聯通啟動的總金額逾120億元的CDMA一期網絡建設大招標中，中興獲得7.5%的市場份額，拿到了10個省的交換及基站系統采購合同，中興通訊成為聯通CDMA項目上國內的贏家。這使其在隨后聯通CDMA的幾次擴容，以及2008年中國電信接手C網后的3G招標中屢屢獲益。截止到2009年6月，中興通訊CDMA基站全球出貨量歷史累計高達20萬臺，CDMA出貨量和合同數量已位列全球第一。2009年，當愛立信并購北電，重回CDMA陣營的時候，美國的機會窗已然對中興通訊緩緩開放。
從2001年啟動產品預研以來，中興通訊對TD-SCDMA的投入已達25億元。2007年10月，TD牌照未發的情況下，中興通訊舉債40億元投入TD-SCDMA，表明押寶TD的信心。不久后，中興通訊在2007年TD-SCDMA在中國移動首輪招標中占領過半市場份額，并在2008、2009年3G啟動后中移動的后續幾輪擴大招標中，以35%的市場份額成為其最大的移動設備供應商。
[NextPage]
飛越金融危機
從2008年開始，受國際金融危機沖擊，全球電信行業面臨著投資銳減、競爭日益嚴酷等嚴峻的挑戰，歐美日通信制造大企業受到了巨大沖擊。此時，中興通訊分析認為，金融危機給企業帶來的挑戰存在結構化差異：對于傳統的歐美巨頭來說，其成本居高不下，技術創新速度減緩，其主要擅長的歐美市場下滑速度更大，而對于中興這樣的中國企業來說，固有人力優勢將在較長時間內存在，而且創新能力迅速加強、在3G時代
京公網安備 11010502049343號