Buurtzorg是荷蘭一家全國(guó)性的護(hù)理組織，完全使用自管理方法來(lái)運(yùn)營(yíng)。團(tuán)隊(duì)完全是自組織的，而且，組織已經(jīng)建立起了一種文化，后勤部門會(huì)為組織中的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)提供支持。他們的IT系統(tǒng)是采用敏捷方法開(kāi)發(fā)的，可以幫助團(tuán)隊(duì)向病人提供護(hù)理服務(wù)。
Ard Leferink是Buurtzorg的敏捷教練。在Agile Consortium Belgium 2017大會(huì)上，他介紹了Buurtzorg的敏捷之旅。InfoQ以Q&A、綜述和文章的形式對(duì)大會(huì)進(jìn)行了報(bào)道。
荷蘭有一個(gè)提供家庭醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的系統(tǒng)，護(hù)士都是受過(guò)訓(xùn)練的。全科醫(yī)生（GP）和醫(yī)院專家說(shuō)明病人需要的護(hù)理服務(wù)，病人可以通過(guò)當(dāng)?shù)氐慕M織從受雇于這家組織的護(hù)士那里獲得這種服務(wù)。
Buurtzorg由Jos de Blok在2006年創(chuàng)建。作為一名護(hù)士，他覺(jué)得，規(guī)矩太多了，而且管理者經(jīng)常會(huì)告訴護(hù)士做什么及如何做，這讓他們無(wú)法用更高效的方式完成自己的工作。他還覺(jué)得，這提高了醫(yī)療護(hù)理的成本。他希望，家庭護(hù)理服務(wù)可以采用一種更好的方式進(jìn)行，由在自組織團(tuán)隊(duì)中工作的護(hù)士完成。
Buurtzorg最初創(chuàng)建時(shí)只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員有不同的技能，承擔(dān)著不同的角色。團(tuán)隊(duì)成員能夠一起為病人提供他們需要的護(hù)理服務(wù)。Leferink擔(dān)任Buurtzorg的顧問(wèn)，幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)。
團(tuán)隊(duì)完全是自組織的。他們規(guī)劃并跟進(jìn)自己的工作，向病人提供護(hù)理服務(wù)，開(kāi)展工作。另外，團(tuán)隊(duì)由自己的教育預(yù)算。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的移動(dòng)電話。據(jù)Leferink介紹，Buurtzorg過(guò)去沒(méi)有、現(xiàn)在也沒(méi)有呼叫中心或者中央電話號(hào)碼。新團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)其病人所在的區(qū)域拜訪GP，告訴他們，有任何需要，都可以給團(tuán)隊(duì)打電話尋求幫助。在團(tuán)隊(duì)和GP之間建立聯(lián)系是第一步。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員超過(guò)12人，就會(huì)分裂。按照Leferink的說(shuō)法，這有時(shí)候會(huì)是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)槿藗円呀?jīng)習(xí)慣了和其他團(tuán)隊(duì)成員共事。不過(guò)，最后團(tuán)隊(duì)會(huì)設(shè)法應(yīng)對(duì)這種情況。
目前，Buurtzorg有900個(gè)團(tuán)隊(duì)，共9000名雇員。他們有一個(gè)由50名雇員組成的后勤部門，其中有20名教練為團(tuán)隊(duì)提供支持。
在后勤部門，為獨(dú)立團(tuán)隊(duì)提供支持的文化很重要。據(jù)Leferink介紹，創(chuàng)建這樣一種文化很重要；更重要的是要維持這樣一種文化，那有時(shí)候并不容易。
當(dāng)Buurtzorg最初創(chuàng)立時(shí)，沒(méi)有IT滿足他們的需求。他們決定開(kāi)發(fā)一個(gè)云應(yīng)用程序，讓護(hù)士可以用它來(lái)組織自己的工作，并從他們?yōu)椴∪怂龅氖虑橹腥〉脠?bào)酬。
Buurtzorg的第一個(gè)護(hù)士團(tuán)隊(duì)和一名軟件工程師一起創(chuàng)建系統(tǒng)。該工程師采用一種和Scrum類似的方式工作，但據(jù)Leferink介紹，他們不是一個(gè)周或兩個(gè)周一個(gè)沖刺，而是一周六個(gè)沖刺。這名工程師聆聽(tīng)他們的想法，并實(shí)現(xiàn)他們需要的東西。如果他們需要的東西系統(tǒng)里沒(méi)有，那么護(hù)士們就會(huì)給工程師打電話，然后工程師就會(huì)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的功能，并和護(hù)士們一起檢查一下，那是否與他們的需求相符。
開(kāi)始的時(shí)候，業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。為了促進(jìn)發(fā)展，Buurtzorg有一個(gè)雙敏捷環(huán)，包括敏捷IT開(kāi)發(fā)和敏捷業(yè)務(wù)管理。IT必須支持團(tuán)隊(duì)的工作。Leferink在談到Buurtzorg的IT系統(tǒng)時(shí)說(shuō)：“如果Buurtzorg團(tuán)隊(duì)不喜歡它，就說(shuō)明它不夠好”。
早些時(shí)候，InfoQ就“再造組織”采訪了Frederic Laloux。他介紹了Buurtzorg作為一個(gè)具有演化目標(biāo)的Teal組織是如何運(yùn)營(yíng)的：
Buurtzorg是荷蘭一家特別成功的家庭護(hù)理組織，完全是以自管理的方式運(yùn)營(yíng)。（……）它有清晰的目標(biāo)，但沒(méi)有戰(zhàn)略文件，沒(méi)有三年和一年規(guī)劃。就像在一個(gè)生命系統(tǒng)中，創(chuàng)新總是來(lái)自主流之外，如果它們被證明是成功的，就會(huì)擴(kuò)散到整個(gè)系統(tǒng)。
據(jù)Leferink介紹，他們不會(huì)召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議或者其他結(jié)構(gòu)化會(huì)議，因?yàn)樗麄冃枰@樣的會(huì)議。護(hù)士和后勤部門的雇員7x24小時(shí)都可以看到組織中正在發(fā)生什么。從成立之初，Buurtzorg就將社交工具融入了他們的工作方式。他們建立起聯(lián)系緊密的在線社區(qū)，護(hù)士可以在里面提問(wèn)題及互相學(xué)習(xí)。
在作為其他組織的顧問(wèn)時(shí)，Leferink有時(shí)候會(huì)聽(tīng)到人們說(shuō)，自組織對(duì)他們不適用，因?yàn)樗麄兊慕M織沒(méi)有合適的人。在這種情況下，他建議他們從創(chuàng)新者和早期接受者開(kāi)始自組織；他的經(jīng)驗(yàn)告訴他，其他人會(huì)效仿他們。
有時(shí)候，管理者認(rèn)為，他們可以完成自組織。但Leferink指出，你無(wú)法控制新方向，你只能提供服務(wù)和指導(dǎo)，降低復(fù)雜度。解雇管理者，希望團(tuán)隊(duì)可以自己負(fù)責(zé)也是行不通的。Leferink表示，如果文化不是社交型的，工作就會(huì)非常難以開(kāi)展。你無(wú)法為文化的變遷制定時(shí)間表。而且，如果不重構(gòu)后勤部門，這個(gè)最有難度的部分，那就無(wú)法完成。Leferink的建議是，從一個(gè)最小可行的后勤部門開(kāi)始。
自組織不是無(wú)政府狀態(tài)；你需要有一種保證其運(yùn)作的機(jī)制。空談不如實(shí)踐。現(xiàn)在就開(kāi)始，看它對(duì)你有什么用，這就是Leferink的建議。
查看英文原文：The Agile Journey of Buurtzorg towards Teal
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