12月2日消息，近日華為以總裁辦電子郵件形式在內部發布了創始人、總裁任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話。
在這份親自簽發的文件中，任正非再次敲響“冬天來臨”警鐘，提醒內部金融危機可能即將到來，強調一定要降低超長期庫存和超長期欠款。
變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。任正非表示未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。以下為講話全文：
首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。
過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督；通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷；結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%；業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。
金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。
你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。
一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。
每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。
面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對于生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。對于辦公IT，流程IT部要承擔責任，并基于使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。
第一，不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的復雜性，要逐步簡化。
回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。
流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程？當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。
不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多復雜化道路。不經過復雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。
第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。
目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最后目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因為沒有微循環，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些。
現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。
第三，IT應用開發投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。
對于五年內的無效流程清理，能否敢于實行問責制？誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任？如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人？有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。
我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。
二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰壕。
能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有云服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。
IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊。現在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統，為什么？因為不聚焦在主航道上，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災了？現在流程IT之所以困難這么大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。
第二，能力要模塊化。
我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年后我們做什么？
第三，所有能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。
IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統后，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，后方有力支撐前方，業務過程透明可視并監管有效。公司各種數據（如GTS數據、供應鏈數據、三朵云的數據等）要制定統一的規范接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。
IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。
三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。
公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接）。
報送：董事會成員、監事會成員
主送：全體員工，全公開
二0一六年十二月二日
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