Spotify模型有助于對Spotify做事方式的理解，但不可以把它整搬到你所在的企業中。它是隨著Spotify員工對新事物的學習和發現而一直在改變的。Spotify軟件開發方式是并不存在的。
在“Spotify的大規模敏捷之路：使用部落、分隊、分會和協會”一文中，Henrik Kniberg和Anders Ivarsson最先對Spotify的開發軟件方式進行了描述。這篇發表于2012年的文章為Spotify的工作方法給出了一個快照，正如Kniberg在InfoQ訪談“Spotify的大規模敏捷：采訪Henrik Kniberg”中所說的：
這并非一個大規模的重建，而更像是對我們的組織和過程進行持續不斷的小規模迭代改進。我們已經持續增長三年，隨時間的推移當前我們的工作方式也已自然演化。
Spotify正在發展，軟件的開發方式也一直在變化。并沒有一成不變的Spotify軟件開發方式，在Spotify，鼓勵員工去持續學習并改進工作方式。
在2015年的InfoQ訪談“在Spotify快速學習”一文中，Simon Marcus解釋了Spotify是如何在不丟失其立業精神及文化的情況下努力成長并成熟起來的：
盡力去服務于兩千萬的日活用戶，是Spotify這樣的企業日常所面對的問題。該問題是迥然不同于初創企業所面對的試圖尋求市場定位的問題。約束機制不同，工作范疇也就不同。事實上初創企業在早期階段時，企業中所有的人都相互認識，任何人可能去做任何的事情。而這種情況在Spotify這樣規模的企業中是不可能存在的。目前Spotify有大約1500名員工，其中的700人在做技術產品和設計。未來主義者Warren Benes將我們的方法稱做“靈活的組織機構”（ad-hocracy），即企業是為靈活性和適應性而特意設計的，可能較少地關注如何從員工所從事的每個活動中去榨取最后一個美元。正如我所提到的，這意味著我們對失敗具有相對較高的容忍度。而對于以確保做事正確為借口的低效行為，我們也具有相對較高的容忍度。
自主性是Spotify的一個核心指導原則。在InfoQ訪談“自主性在敏捷開發里的角色”一文中，提及Spotify的員工Kristian Lindwall和Cliff Hazell曾在2015年的一次大會報告上解釋了為什么自主性是處于敏捷的中心位置上：
追溯起來，自主性還帶有希臘血統呢，意即希臘歷史傳承下來的自由選擇權。自主權總是在界限范圍之內的，而這界限又是以明確的約束形式出現的，公司的目標應該盡可能的明確，尤其是團隊與團隊一起協作的時候。總的來說，Spotify致力于創建一個高度自治的企業文化，團結一致的隊伍。Lindwall和Hazell說，雖然這兩點可同時兼具，但你必須確保團隊對公司的業務和公司的客戶很了解，而且知道自己的工作目的是什么。
Spotify的工程主管Marcus Fr din在“Spotify希望自己擅于失敗”一文中，解釋了Spotify所采用的文化架構：
Spotify采用了他們稱之為DIBBs（數據、洞察力、信仰、推測）的理念。Fr din說道，DIBBs是“那些關于世界，我們相信的事情，在這些事情里，我們希望理解為什么相信它”。DIBBs的理念在策略和文化方面都得到了應用……Spotify有一塊白板，上面寫著公司的那些“推測”，即他們必須馬上去做的事。這個白板對公司里所有人開放。
作為一位Spotify分會領導者，Marcin Floryan在2016年Spark the Change倫敦大會上就當前Spotify的產品和軟件開發方法做了報告。這里是對他的報告的一個總結。
Spotify被人們看作可去追隨或模仿的例子。Floryan指出這可導致光環效應偏差，即人們看到了成功的事情，就會期待在自己的公司中做同樣做事也會取得成功。Floryan說這并非最為有用的看待Spotify模型的方式；選擇去模仿確實是選取了一條坎坷的道路。
Floryan建議將Spotify模型看成是對系統或過程的簡化描述。模型有助于去理解Spotify是如何做事的，但是并非可以拷貝到你所在的企業中。
Floryan提及了Edgar Schein所給出的企業文化模型，該模型表明你只能看到企業文化的一小部分。
文化也是一種抽象，然而影響力是由源自于文化的社會和組織狀況所創建，這種影響力是強大的。如果不理解這些影響力的運作方式，我們就可能會成為這些影響力的受害者。
一些文化層面已很好地集成在工作方式中，以至于難以去識別它們，例如基本假設就是如此。在Spotify內部試圖通過對這些文化層面的討論而使它們可見，Floryan說這是一種從表面向下查看的方式。
自主性是Spotify的一個基本假設。小隊就是基于這種假設的。小隊是小規模的，被授權可橫跨多個功能團隊，這些團隊對全生命周期具有所有權。小隊使得Spotify可以快速地移動，可不依賴于Spotify的其它部分去達成目標并交付價值。
Floryan說未經校正的自主性是無效的。達成自主性是非常困難的，這里有太多的挑戰。例如，信任在使自主性工作中十分重要。Floryan解釋了Spotify是如何實現IT硬件供應的，以此作為Spotify中關于信任的一個例子。在Spotify的辦公室中有一個櫥柜，存放鍵盤、電纜、電池等物品。在員工有需要時就可從櫥柜中拿取，這不需要去訂購、獲得授權或者簽字。
另一個Spotify中關于信任的例子是，任何人可在任何時候從任何地點部署軟件的任何部分（這也是有一些限制的，例如信用卡交易處理系統等）。每個人可以看到業務度量，可訪問大部分的文檔，并且收入目標也是在內部發布的。
Floryan說如果沒有給予正確的信息，信任就會導致沿著錯誤道路發展下去。他回到了Spotify的硬件供應問題上，每個櫥柜中物品的價格都在標簽上明確標明。員工在了解了價格后，就可更好地決策他們是否需要一個新的鍵盤。Floryan說，信息的提供使人們可以按自身情況做出正確的決策。
為使員工去做正確的事情，必須為自主性設置一個目標。Spotify的員工已發現思考的方式和做事的方法與Daniel Pink關于自主性、掌控和目標的理念是一致的，因此他們決定嘗試Pink所著的《驅動力》一書中的其它內容。Floryan指出，這再次顯示了不應以某個模型或某本書為起點并努力去實現它們，而應對所需達成的目標進行審視，并使用一切適用的方法去實現目標。
員工在Spotify表現良好，這意味著該員工的確擅長于在團隊中工作。Floryan說，Spotify是在團隊中去解決問題，而非去咨詢專家。Spotify的辦公室提供了協作空間。一個小隊通常具由三個人擔任領導者并共事，其中一人代表了產品（產品所有者）、一人擔當技術領導者或分會領導者代表了技術、一人擔當敏捷教練代表了過程。由于各個級別中都使用了領導者原則，所以部落或聯盟也將由三人從產品、技術和過程的視角進行領導。
Floryan提出：當前你將成為什么角色，這比你是誰更加重要。在雇用員工時，Spotify會考慮候選者所具有的潛能、成長能力和對新技術的學習能力。
多樣性是不同的觀點和看法碰撞的地方。多樣性激發了創新，Floryan指出，這也是Spotify對此話題十分關注的原因。例如，去組織多樣性峰會。
Floryan提及了一些源自Spotify的觀念。他指出：“我們相信這是一場馬拉松，而非沖刺跑。”這也是為什么Spotify會給予員工時間離崗去充電。另一個觀念是“學習最快者將勝出”。 Floryan引用Daniek Ek的話指出，Spotify的目的在于比他人更快地犯過錯誤。 Spotify 必須更快地從失敗中恢復，必須具有非常快的反饋循環，必須擁有數據和工具，以及允許建立用于更高效學習的洞察力的架構。
Spotify模型由于Spotify員工對新事物的學習和發現而時刻都在改進。Floryan說他們正著眼于當前所做的事情，去檢查、解決問題。他引用了Taiichi Ohno的一句話：“你必須獨立思考并面對自己的困難，而非想方設法去借鑒他人的智慧”。
查看英文原文：There Is No Spotify Model
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