編者注：本文作者Alan Feld，是以色列著名投資管理合營企業Vintage Investment Partners的聯合創始人與管理合伙人。
“你說的這些都很有道理，但我想知道你們認為公司將來會如何發展？以及對于下一代普通合伙人的繼任，你們有沒有什么管理計劃？”
第一次面試一支風投管理團隊，用這個問題收尾很正常。但這時你會發現，剛才談笑風生的團隊成員與面試官之間堅定的眼神交流，轉眼就轉變為局促不安。
為什么繼任管理對VC企業的普通合伙人來說這么重要？
換代繼任是個實實在在的大問題。
如今，早期投資資本已經不像以前那么稀有了，不斷擴張的資本來源也使得風投企業之間同樣存在激烈的競爭。就如創業團隊賣力地向風投企業銷售他們的企業故事一樣，風投企業也在努力讓自己相中的創業團隊接受他們的投資。
事實上，真正優秀的創業團隊比普遍認知里的更加鳳毛麟角，對于這類團隊，風投企業之間的競爭尤其激烈。對于握有選擇權的創業者來說，比起一味地開高價，能夠理解創業團隊的工作、和他們一樣渴望并致力于成功運轉創業公司的品質反而會更重要些。這點在年輕的創業團隊身上體現得尤為明顯——有調查顯示近15年內涌現的很多頂尖公司的創始人都是30歲以下的年輕人。比起那些風投界的元老，年輕的創業者與同樣年輕化的風投企業之間的交流合作更為頻繁甚至更流暢。
此外，我們的經驗表明，大多數風投基金會選擇延長合作期限到規定的時間甚至更長。一項風投資金從合作開始到結束實現投資收益，一般需要13年，有些情況下需要16年甚至更久。
在這段時間內，這支基金將面臨至少一次市場低迷時期或者金融危機，由此會給投資組合公司帶去很多挑戰，也給風投企業帶來不少問題。而有些出色的創業公司可能在合作周期的最后關頭才能產生收益回報。
所以，一支充滿活力、團結一心甚至野心勃勃的風投管理隊伍對于創業團隊來說，從投資周期開始到結束，都扮演著十分重要的角色——不僅僅是因為基金的投入決定了到期時該創業團隊發展的好壞，也關系到接下去第二第三輪融資的成敗。
長遠看來，Vintage Investment Partners作為風投行業的母基金機構，一直都致力于尋求與組合基金之間的長期合作。所以，每當我們對基金經理進行盡職調查時，都不會單純地評估他手頭的基金管理情況，還會考核其接受隨后的兩個甚至三個（理想的情況當然是無數個）新項目時的表現。
由此，我們希望能給出資人提供的直接價值就是精挑細選出來的基金管理人才；但從長遠的角度來看，一旦甄選成功，我們提供的更是長期輸送這類杰出高管的優質渠道。
相反，基金管理團隊更迭時，舊團隊不愿意放權或不愿意花費時間和資源去建立一支強壯的新團隊來推動基金的發展，由此導致投資從內部崩潰的情況不少，這是出資人最不愿意看到的；而更不幸的是，這種情況已經變得越來越普遍。
所以，“繼任管理策略”對于我們的風投經理來說十分重要，不僅因為它能保證現有的基金能夠得到最佳的投資和管理，更在于它能夠讓我們與同一個基金經理在其他許多基金管理項目上建立長期的合作關系。
我發現只有極少數的風投高管能做好繼任管理的監督工作。因此，我決心通過課題研究的方式探索繼任管理的最優方法。
正確做好繼任管理
在過去的幾個月內，我采訪了幾家全球領先的風投企業管理合伙人，試圖探究繼任管理過程中有效與無效影響因素。
在所有的交談中，有許多共同的主題，我將其稱為繼任管理六大準則。
第一，決不能在融資剛啟動時就匆忙開始著手繼任管理工作。
繼任管理過程從頭到尾都要謹慎決策，執行更是如此。只有當普通合伙人認為長期團隊發展計劃有必要開始了，才能著手進行繼任管理工作，而不能因為出資人在融資期間問到這個問題就急忙開始。拿著刀架在普通合伙人脖子上逼著他著手繼任管理甚至找好繼任團隊從來沒有正面效果，即使有也是收效甚微。
第二，在現有團隊投資周期將滿的至少5到7年就應該開始著手繼任管理工作并形成機制。
盡管大多數公司都沒有強制的退休年齡要求，但普遍看來，很多創始團隊或者現任管理團隊人員都會選擇在將近60或者70歲左右歸隱江湖。在我們的調查中，新上任的管理合伙人平均年齡在44歲左右；但在成為管理合伙人之前，這些人在其所在的公司已有長達7至10年的任職經歷。
所以，明智的風投企業會在繼任需求出現的很長一段時間以前，就開始嘗試進行未來管理合伙團隊的建設，在這段“試用”的過程中觀察他們所選擇的新團隊是否具備成為業界明星所需的投資技能和品牌推廣能力。
第三，融資工作和其他公司管理職責應該在交接時限到來前就逐漸轉移給新團隊。
新團隊成員與出資人之間的契合需要花費一定的時間，學習接受風投管理工作的日常挑戰同樣需要不少精力。
第四，成功的交接工作只有一個標準：完整的交接。
創始人和管理合伙人必須完全放權，讓新團隊來接手公司的運營。這意味著舊團隊不需要再參與新的基金項目的投資決策，并且將管理決策乃至所有的新投資決策都轉交給新團隊。
第五，交接還應包括經濟層面。
研究過程中我們發現，不少舊團隊直到卸任那一刻還在一到兩個基金項目上存在交接殘余（除了極少部分的管理費用，大部分還是一些附帶費用）。務必記住，卸任就是卸任，不管是管理層面還是經濟層面，都需要完完全全地交接清楚。
第六，交接過程必須兼具可見性與確定性。
這要求新老團隊之間進行公開且真誠的對話，也意味著透明的繼任過程、公開的交接方式、坦誠的決策以及討論過程中的公平原則，而不能“高層專斷”。
關鍵提示：營造必要的文化氛圍
有效的繼任管理工作中，比過程機制更重要的還是建立一種公司文化并將其植入能夠決定公司發展的團隊中去。
在類似合伙企業這種非等級制的公司內創造一種企業文化，往樂觀了說，算是一種挑戰。盡管不是易事，但總結我們觀察到的那些能夠成功且有效地完成繼任管理工作的公司，在文化因素上大體有以下幾條共性：
追求卓越
對集體與榮譽的高度奉獻精神
樂于讓年輕的合伙人創造屬于他們的成功，也甘于接受他們犯錯
在決策上極少動用等級制度——每位合伙人都有同等的話語權
繼任之時每位合伙人都有著相對公平的經濟地位
樂于公開給予其他合伙人建設性的批評，更重要的是樂于接受他人建設性的批評
盡管當下風投市場風風火火令人炫目，但比起短跑沖刺，經營一家風投企業其實更像是跑一場馬拉松。風投公司對其投資組合公司有著一系列的原則要求，其實公司本身風投基金的運營也同樣需要這些原則進行自我約束。而要想真正成功執行這些準則，就需要管理合伙人建立一支讓自己看起來無關緊要的隊伍：一切原則至上。
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