2016年6月這個時間點是個思維錯亂的時候，關鍵在于前一波的互聯網紅利消耗殆盡，后一波的機會看著在那里，但各種嘗試卻只見開銷，不見成績。此前總結的各種方法論，在這樣一個過渡時刻，基本失效，所以不管是求利的還是求理想的都有點抓瞎。
軟件的“以快打慢”
理解一種產品究竟應該怎么運作，首先要理解的是產品的先天特質，其次才是產品的人為屬性。比如工具和社交網絡都是軟件，所以有軟件共通的特性，但由于用戶的需求場景不同，所以產品的打磨上一個要刷工具自身的存在感，一個要避免用戶的存在感被淹沒。
基于軟件的共通特征就會出些方法論，比如最小可行化產品(MVP)、精益等，所有這些特征骨子里依賴軟件是純比特產品，試錯成本極低，并且可以在線更新，相當于隨時可以召回。基于這種特征，那就可以把用戶卷進來，形成一個實時反饋的系統。所以此前的軟件產品確實可以講是唯快不破。
這種快在2C的產品上的優勢還不只體現為迅速獲得用戶反饋，連帶著還體現在公關、營銷等各種環節。比如說：兩個類似的產品，一個先發，搶占了用戶心智，那對后發的同類產品而言在廣告上可能是災難性的，因為你花同樣的廣告費可能只能獲得一半的點擊量(趕集楊浩涌在一次演講中專門提到這問題)。同理這種快的思想也可以延伸到融資上，某某領域第一的名頭通常對融資會很有幫助。
與快所對應的是產品差異化的艱難，一個非常尷尬的事情是你可以把產品打磨的很好，這對于吸住用戶也確實有幫助，但拷貝一個軟件產品遠比想的容易。誰沒能力做出一個淘寶那樣的產品！之所以產品差異化艱難關鍵就在于——此前的很多產品骨子里并非技術驅動，而模式與純粹的產品設計是極度容易被抄襲的。這樣一來能產生差異的點核心是用戶量，而如上所說，快對于打出這種差異至關重要。
硬件的“以慢打快”
硬件不是不可以像軟件那樣做快，關鍵是硬件的快、成本價銷售、后端變現等是綁定在一起的一套邏輯，但拿一點出來做就容易東施效顰。這背后最需要的是交叉補貼，也就是說如果硬件真的可以在后端變現，并有軟件規模效應那硬件就可以不賺錢，否則戲法就玩不下去。
在今天很多人開始反省小米的模式，但早在2014年9月，小米如日中天的時候，我曾經這樣分析過小米的潛在問題：
這樣一來問題就出現了，小米產品可以持續讓人尖叫與發燒么？如果不行那就會呈現股市中常見的那種迅速繁榮-毀滅的模式。
這受兩個關鍵因素制約，一個是技術供給；一個是組織的創造能力。
從技術供給的角度上來看，這事是悲觀的。
回憶一下Windows的發展，就可以很好的理解這件事情。
Windows 95相對于Dos 6.22及Windows 3.1是一種石破天驚的變化，所以大家都記得這產品，Windows 95到Windows XP又是一個巨大的變化所以人們也記得它，但其余Windows的變化并沒有讓人有那么深刻的印象，更像是小幅的改善。這點上需要從用戶的角度看，而不要從微軟的角度看。因為如果理性分析，從性能、安全等方面確實可以找到Windows的變化，但從用戶的角度看這種變化與前面所說的變化量級是不同的。比如到Windows 8的時候開始菜單已經是最大量級的變化了。
小米也一樣，小米剛一亮相依賴于模式的創新，性價比上實在是讓人震撼，但越持續這種震撼性變化會越少，到后來很可能會和Windows一樣，各種變化體現為MIUI易用性上的逐步改善。雖然實際上平平淡淡才是真，但從讓人喜歡、提高參與感的角度來看平實的變化是極為不利的，對小米模式尤其是其中的社群部分，平淡則很可能會像是慢性毒藥。
這不是某個公司的問題，其根本起因是意識總容易跑的比現實快，主打文化情懷，又不是純粹的基于比特的產品(比如游戲)，那期望與現實就容易拉開差距。一個人的欲望可以迅速膨脹為擁有整個世界，但現實中的能力是不可能匹配這種膨脹速度的。
解決這問題的一個簡單方法是擴充產品線，在手機上技術供給不夠，那就把道具換成其他的東西，比如電視、路由器、手環等等來重復自己在手機上的成功。這可以在一定程度上緩解問題，但實際上卻可能使矛盾加深。原因很簡單，如果說為了達成尖叫這樣的目的需要的是搞定發動機，但為了解決短期問題卻總在車殼上做文章，那實際上就不利于問題的解決。
更可怕的是這背后隱含了一種深刻的價值取向沖突——我們要知道死磕產品或技術與口碑營銷骨子里需要的精神是極為不一樣的。迅速擴充產品線從營銷的角度看正是期望的結果，因為可以復制同一模式擴大規模，但不利于在產品上做出根本性變化，形象點說就是如果大家承認蘋果與自己有4~5年的差異，那這做法其實不利于縮減這種差距。
這兩種價值取向的平衡實際上非常艱難，喬布斯應該是二選一的，所以他說鮑爾默這類銷售員其實會毀了一個公司。但在小米模式下等于要求產品和營銷兩者都要做好，因為他們是一個有機整體，這無疑是一個喬布斯都沒有解決過的挑戰。
從這里很容易延伸出硬件產品打法上的基本原則：
如果技術過剩，那小米的思路是可以迅速獲得成功的方法，這基本延續的是做軟件的思路，骨子里也還是以快打慢。
但這思路在技術稀缺的時候，就會立刻讓公司沖到大坑里，因為對于技術還沒有完全成熟的新品類產品，快并非關鍵因素，更關鍵的是產品是否能打造到85分以上。這是組裝與真正打造新產品的區別。想象下，我推出了一款新的硬件產品，但只有59分，用過的人都是差評，那它怎么可能有未來。
A.I.時代的新邏輯
國內企業一般性的思維定式是看市場同類產品銷量到底怎么樣，但這種思維定式其實是與下波浪潮背道而馳。
我們假設在技術基本成熟的基礎上打造一款新產品的周期是1.5~2年，再假設一款產品的高速增長期是三年，把這兩個周期一重疊，我們就可以發現上面的思路正好錯過成功的新品類產品。開始打造產品的時候產品的生命周期已經啟動，打造完產品后別人已經在市場上占據合適的市場份額。
這就是一個兩難的話題，是要領頭面對不確定的風險還是跟隨面對市場的苦戰？
在過去后一種策略是成立的，日本的企業等通常會采取這種貼身肉搏的戰術，但這么做需要很大的耐心來在銷售渠道、生產設計、供應鏈上打磨出優勢，所以對于生命周期長，制造上要求高的產品是成立的，比如汽車、復印機這類產品。但它在A.I.這波浪潮下估計不能很好運作，根本原因是A.I.顯然為這行業帶來了新的特征。
這里的關鍵是軟硬件高度融合趨勢。如果仔細觀察我們會發現，國外的主流科技公司其實在一窩蜂的往硬件上砸錢，比如微軟和諾基亞、Facebook和Oculus、亞馬遜的Lab126、Google和Nest等。這種軟硬一體的趨勢最終會導致一旦成功，其優勢就不可復制，不給模仿者留下機會。當Windows成功后，你的系統即使被Windows好個2倍，其實也無法撼動Windows在PC上的優勢。這是軟硬一體化后，軟件將帶給一體化產品的新特性。
但這也帶來很不好的一個后果，它會極度拉高進入一個行業的門檻。融合智能后的軟硬一體化趨勢下，最理想的狀況是自己全線搞定核心依賴的技術，比如像出門問問做手表那就既要在后面搞定語音、語義，也要在前端搞定硬件。但這么一來就會面對很尷尬的情形，首先它的高門檻會過濾掉一些人，其次是即使幸運介入了，其試錯成本也會極度高昂，即使算3000萬人民幣一次，那大多創業公司也就只有2次試錯的機會。
這就又回到上述的話題，在A.I.的年代里需要的是高度前瞻性的預判以及以慢打快式的硬件打磨方法。
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