編者按：我們常說要居安思危。但是對于許多偉大的公司來說，最大的問題是他們看不到危機的存在。為什么會看不到危機?因為根深蒂固的文化已經讓組織所有人都形成了一組基本的假設，這些假設在他們看來是理所當然的，絕對不會有第二種可能的存在。成就其偉大的文化最終就會變成其前進的絆腳石。所以Ben Thompson說：成也蕭何敗也蕭何。
文化方面對后世有重要影響的書里面，Edgar Schein 的《組織文化與領導力》算一本。Schein 在前言里面是這么說的：
可能文化這個概念最吸引人的地方就在于，它將我們指向表面之下的現象，指向那些達到潛意識程度、看不見摸不著卻確實存在的強大影響力。在這個意義上，文化對一個團體而言，其意義就如同人格或性格之于個體。我們可以看到導致的行為，但是往往看不到導致某特定行為背后的驅動力。然而，正如我們的人格和性格指導并約束著我們的行為一樣，文化同樣也通過團體的共同規范指導和約束著一個團體成員的行為。
用 Schein 的話來說，像乒乓球臺和扎啤機是人工產物的兩個(小)例子—屬于組織的可見特質。它們很容易觀察，但是意義往往卻難以解釋，并且是特定團體所獨有的東西(換句話說，效仿 Google 的津貼就是沒有抓住要領)。
再深一層的是所信奉的信仰和價值觀，這是一個組織人人都有意識要去理解的東西：比方說 “開放” 或者 “客戶永遠都是對的”，你可以預期的是，這些信仰和價值觀更可能是潛移默化而不是經常掛在嘴上。
第三層是真正重要的：基本假設。Schein 寫道：
就我希望定義的那個概念而言，基本假設已經被認為是理所當然，以至于在社會單元的內部幾乎沒有什么歧義了。如前所述，這種一致程度是反復成功貫徹了特定信仰和價值觀的結果。實際上，如果一個團體內部堅決奉行這一基本假設的話，成員會發現基于任何其他假設的行為都是不可思議的。
這個定義的含義很深刻：文化不是可以帶來成功的東西，而是成功的產物。所有公司都是從創始人信奉的信仰和價值觀開始，但在這些信仰和價值觀被證明正確且成功前都是可以討論和改變的。盡管如此，但如果它們能導致真正可持續的成功的話，那么那些信仰和價值觀就會從有意識變成無意識，正是這種轉變讓公司得以維持推動他們取得最初成功的 “秘密配方”，哪怕是在規模擴大了以后。創始人不再需要把自己的信仰或者價值觀灌輸給 10000 名員工了，公司的每一個人都可以通過做出的每一個決定(無論大小如何)來擔當布道師的角色。
微軟的失明
正如大多數此類東西一樣，文化是一個公司最強大的資產權利，直到它變成負擔：使得一個組織實現大規模擴張的同一種基本假設也會約束該組織調整方向。更悲慘的是，文化甚至妨礙了組織意識到自己需要這么做。Schein 繼續道：
基本假設，就像應用理論一樣，往往是無法不可對抗毋庸置疑的，也因此是極難改變的。要在 “應用理論” 范圍內學習新東西需要我們重新學習、創造、檢查甚至還要改變其中一些更為穩定的結構……這樣的學習本來就是很難的，因為對基本假設的重新檢查會暫時動搖了我們的認知及人際關系世界，釋放出大量的基本焦慮。對此我們的態度往往是無法容忍這種程度的焦慮，而把周圍事件感知為與我們的假設是一致的，即便這意味著歪曲或者否認周圍發生的情況、或用其他方式自欺欺人。文化正是通過這樣的心理過程來體現出它的終極力量。
這種心態的最典型例子也許是 iPhone 發布之后的微軟了。現在可能很難想起來了，但在 1985 到 1995年 那段時間，在計算業里面沒有一家公司能夠對微軟構成威脅。這家公司有一個非常大膽的目標—“讓每一個桌面和家庭的每一臺計算機都運行微軟的軟件。”—后來微軟不僅實現并且超越了這一目標：還贏得了企業后端辦公的市場。這一空前的成功把那個作為信仰的目標變成無可爭議的假設，即計算機當然都應該跑微軟的東西。考慮到這一點的話，當時微軟的 CEO 鮑爾默沒有嘲笑 iPhone 才是怪事。
1年 半之后，微軟意識到自己當時的手機操作系統 Windows Mobile 打不過 iPhone，于是開始了新的操作系統(即后來的 Windows Phone)開發工作。但未公開承認的文化假設依舊：一是微軟有時間投入龐大的資源到某個東西上面，即便一開始它做得不好，但最終一定會勝出的;二是認為自己可以利用 Windows 和 Office 的統治地位。這兩點假設(編者注：把這些當作文化的基本假設值得商榷)是微軟在瀏覽器大戰中取得勝利以及雖然動作緩慢但最終仍接管了企業數據中心的核心要素。但實際上微軟在移動方面的努力已經宣告失敗，甚至在 Windows Phone 發布的同時給 iPhone 舉行了一場葬禮儀式之前幾乎所有人都已經意識到了這一點。
鮑爾默從來都搞不清楚狀況，他的最后舉措是圍繞著以 Windows 為核心的 “一個微軟” 戰略進行公司重組，并且買下了諾基亞來支持 Windows Phone。文化變革的擔子留給了他的繼任者 Satya Nadella，后者的第一場公共活動是宣布推出 iPad 版 Office，這一點至關重要，原因我當時寫過了：
這就是 CEO 才有的力量。他們不能做完所有的工作，他們不能影響超出自己控制范圍的行業趨勢發展。但是他們可以選擇是否接受現實，并借此影響手下的世界觀。
過去 3年，Nadella 治下的微軟經歷了一場巨大的變革，朝著中立于設備的服務提供商的天命敞開了懷抱，盡管如此，它還得在 Amazon 云、開源工具化以及移動用戶在 6年 的時間內已經習慣了一個沒有微軟軟件的世界這些不利因素下逆風而動。2007年 的時候這家公司比今天要強大多了，但文化讓它不可能面對現實。
喬布斯的領導力
Shein 在文化的背景下給出了領導力的定義：
我們在近距離檢討文化和領導力時，會看到其實它們是同一個硬幣的兩面，光看到其中一個都無法真正理解全貌。一方面文化規范定義了特定國家或組織確定領導力的方式—比如誰可以獲得晉升，誰可以引起追隨者的注意等。另一方面你也可以認為領導者做的唯一真正重要的一件事是建立和管理文化，領導者的獨特才華就在于理解文化并且經營好文化，而摧毀不起作用的文化則是領導力的終極行動。
1997年 喬布斯擔任臨時 CEO 時在波士頓 Macworld 做的首個主旨演講就是摧毀文化的一個很好的例子，當時很特別的一點是蘋果令人震驚地宣布了跟微軟的合作關系。
喬布斯嘴里蹦出微軟兩個字時，你甚至都能聽見觀眾的抱怨聲。幾分鐘后，當喬布斯點開了一張片子宣布 IE 將成為 Mac 機的默認瀏覽器時，坐席馬上噓聲四起，聲音之大以至于喬布斯不得不中止了演講。當喬布斯最后說出 “默認瀏覽器” 時觀眾的噓聲甚至更大了，有幾個還大叫道 “不!” 以今天的蘋果主旨演講為參照來看當年的情形你是會感到震驚的。
然后，蓋茨通過衛星信號對臺下的人講話(臺下仍然噓聲四起，這喬布斯稱之為 “有史以來最糟糕最愚蠢的活動”)，喬布斯隨后發表了 “即席演講”，這一段故事被寫進了 Walter Isaacson 的《喬布斯傳》里面：
如果我們希望取得進展并在此看到蘋果恢復健康走向繁榮，就得放棄一些東西。我們必須拋棄蘋果和微軟不是你死就是我活的觀念。好吧?我們必須信奉這樣一種觀念，那就是蘋果要想贏就得把活兒干漂亮，如果有人幫我們一把，很好，因為我們需要一切能獲得的幫助。如果我們搞砸了，那是我們自己的錯，不怪別人。所以我認為這是非常重要的一點。
我認為，如果我們希望 Mac 上面有微軟 Office 的話，最好對把它做出來的公司心懷那么一點感激。我們喜歡他們的軟件。所以在我看來蘋果和微軟之間是競爭關系的時代已經結束了。這關乎健康，關乎蘋果能不能給行業做出非凡的貢獻，能不能恢復健康重新走向繁榮。
Shein 寫道：
但隨著團體陷入適應性問題，隨著環境變化到其中一些假設不再合理的地步，領導力就必須再次發揮作用。領導力現在是跳出造就了領導者的文化并發動更具適應性的革命性變革進程的能力。這種感知到自身文化限制并對文化做出適應性演變的能力是領導力的精髓，也是其終極挑戰。
不要搞錯：即便事情過去那么久了，噓聲四起的責任還得喬布斯背：
喬布斯并對蘋果尤其是 Mac 機的定位是：獨一無二的，比替代品更出色的產品，尤其相對于受到反感的 IBM PC 和 Windows 操作系統(源于 DOS)而言。但到 1997年 時，獲勝的是微軟，而蘋果則陷入保命的泥潭。但觀眾仍然噓伸出救命稻草的微軟!這就是文化的威力—但也是喬布斯 “即興演講” 如此必要且影響強大的原因。這相當于蘋果版的 Office for iPad，也是領導力的出色展示。
蘋果和 Google 的告警信號
周末的時候 Marco Arment 寫了一篇閱讀量很大的文章，題目叫做《如果 Google 關于 AI 的看法正確的話那蘋果就麻煩了》。
黑莓的成功終結不是因為 RIM 做得智能手機不好，而是因為智能手機要做的新任務已經完全超出了他們的能力范圍，想趕上已經太晚了。RIM 沒有投入很多時間去開發世界級的操作系統，也沒有好的設計師，缺乏大規模生產奢侈品質消費電子產品的專業知識，又沒有出色的 API 和開發者工具，或者有數百萬信用卡已經記錄在案的用戶的應用商店，蘋果過去 10年(或更久)建立的任何使能了 iPhone 的重大資產 RIM 都沒有。2007年 進行的任何新計劃、管理層變更或者收購都不能拯救黑莓。一切都太晚了，鴻溝已經太大了。
今天，Amazon、Facebook 和 Google 都在往先進 AI、無所不在的助手以及語音接口投入巨注，希望這些東西會成為我們設備的未來。如果他們是對的話—當然這里要打上一個大大的問號—我會替蘋果感到擔憂……如果技術版圖朝著優先考慮這些大數據 AI 服務轉移的話，蘋果就會發現自己陷入近 10年 前黑莓類似的境地：他們能做的事情(盡管非常擅長但)已經不夠了，而且再也趕不上了。
Arment 的說法完全正確。不過吸引人的是 Google 也有自己的一堆問題：用戶實際上時間已經消磨到社交應用上面了，其中大部分是 Facebook 的，盡管 Google 在 Android 上面有關鍵資產，但最有價值的用戶(從貨幣化來說)卻是在 iOS 上的。用戶怎么去訪問 Google 的 AI 呢?Google 又如何將其變現呢?這些都是問題。
誠然，這兩家公司現在都活得好好的。蘋果有可能 13年 以來第一次未能實現業績突破，但其 2016年Q2 506 億美元的收入仍然超過微軟、Google 以及 Facebook 的收入之和;與此同時，Google 同比仍創下了 173 億美元的記錄。
但這就是挑戰所在：2006年 的時候黑莓也還很風光，2007年 的微軟也一樣，甚至 1993年 的蘋果也還不是深陷困局。沒有明顯的理由認為什么地方出了問題，只有文化這個東西才會導致任何的線索都會被無視。再看看 Shein 怎么說：
文化是一組假設，這些假設告訴我們應該注意什么，事情意味著什么，如何對發生的事情做出情緒上的反應，在遇到各種情況下采取什么樣的行動。一旦我們形成了這樣一套綜合的假設—一個 “思想世界” 或者 “心智地圖”，我們跟具備相同假設的人之間相處起來就會感覺到最舒服，而在不同假設的情況下就會非常不舒服且十分脆弱，因為要么我們無法理解發生了什么，要么更糟，我們會誤解別人的行動。
所以黑莓認為蘋果有關 iPhone 的說法是在撒謊，鮑爾默宣稱 “他喜歡微軟的機會”，而蘋果呢，用喬布斯的觀點來說，實際上已經為利潤而犧牲了產品。行動的時機應該是在否認的時候，而不是出現危機之時。
前進之路
即便如此，蘋果和 Google 現在仍然處在比較有利的位置：iPhone 發展也許快到頂了，但是在較長一段時間內還不至于衰落，而且幾乎可以確定這家公司正在造車。與此同時，Google 的態勢甚至還要更好一些：該公司在機器學習方面領先了很多，這在各種有趣應用上面都有體現，而且在 Android 上尤為突出。
但這兩家公司顯然還可以采取一些步驟來強化自身優勢：
蘋果可以(再度)跟微軟這樣的公司合作來構建自身的服務層，這可以在后端(Azure)做，甚至更極端一點，連前端也做(比如結合 Siri 和 Cortana)。不過最極端的方案是徹底開放 iOS，讓用戶可以把 Google(或任何其他公司的)設置成自己的默認服務。這可以阻止充分具備 Google AI 能力的 Android 體驗對 iPhone 構成的任何中期威脅。
Google 可以(也應該)為 FacebookMessenger 開放一個機器人(bot)。不僅如此，他們還應該替 Facebook Messenger 開發者開放一整個后端。這幫人是不是都呆在 Facebook 上不走了?很好，那就去他們那里，就像 Google 通過瀏覽器找到了 Windows 的用戶群一樣。
這兩個想法都有自己的問題：蘋果得斷了做服務提供商的念想，不過坦白說，我極度懷疑蘋果會這么干。這家公司不僅存在著錯誤的組織架構，而且跟微軟類似，這家公司的壓倒性成果已經對它的文化產生深遠影響，在這種情況下，這家公司如此專注于制造實體產品，以至于它能否形成有效的服務心態要打個問號，更不用說這家公司對待隱私的專制主義。
至于 Google，這種做法是在支持它最危險的競爭對手。最后 Google 和 Facebook 的客戶都是同一個—廣告主，盡管還不清楚 Google 怎么才能把注意力偷回來，但應該你也看不出他們應該幫助自己的競爭對手。
文化之咒
不過對于這兩家公司來說最大的問題還是文化。蘋果對完全控制的渴望，Google 對信息的渴望以及不能容忍 Facebook 擁有更多的想法，這些都是問題。
雙方的僵化是影響每一家偉大公司的疾病之體現：總認為以前行得通的將來也永遠行得通，哪怕情況已經發生了變化。讓一家公司成為偉大的東西必然也會導致它的失敗，不管這一天何時到來。
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