[摘要]成功者不知道怎么成功的，他的成功學(xué)反而變成毒藥。
今天有很多中小企業(yè)深感“創(chuàng)業(yè)維艱”，同時(shí)也有一些公司獲得了巨大的成功，這些現(xiàn)象級(jí)企業(yè)自然成為很多公司的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
前幾年蘋果如日中天，關(guān)于喬布斯的各種書籍熱銷全球。如今谷歌再次成為潮流引領(lǐng)者，就有很多人想學(xué)谷歌，因此《How Google works？》（《谷歌是如何運(yùn)營的？》）這樣的書就賣得很好。問題是，谷歌真的是一家可以學(xué)的公司嗎？
How Google Works/ Eric Schmidt/ Jonathan Rosenberg/ Grand Central Publishing/ 2014
我認(rèn)真看了《How Google works？》，這本書的一個(gè)核心邏輯是，谷歌之所以這么成功，是因?yàn)閳?jiān)持用最優(yōu)秀的人，書里還列舉了不少谷歌選拔優(yōu)秀人才的案例。有事實(shí)也有雄辯，很多讀者自然是心服口服。
但書中忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，一些最優(yōu)秀的員工選擇離開谷歌，他們創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)了不起的公司：Ev Wiliams創(chuàng)立了推特，Kevin Systrom成立了Instagram，Dennis Crowley創(chuàng)立了Foursquare......這些企業(yè)的創(chuàng)新力勝過了谷歌內(nèi)部孵化的很多項(xiàng)目。谷歌沒能留住這些最優(yōu)秀的人才，因此，《How Google works？》的觀點(diǎn)未必靠譜。
我們?cè)傧蚯白匪荩雀杞裉爝@么成功，真的是因?yàn)樗鼊?chuàng)業(yè)時(shí)選拔了最優(yōu)秀的人嗎？
馬云曾開玩笑說，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)，街上的人只要會(huì)走路，不是太殘疾，我們都招回來了——很多公司在創(chuàng)業(yè)早期是很難招到優(yōu)秀人才的，因?yàn)樗鼈兊那巴静⒉幻骼剩槐缓芏嗳丝春谩９雀柙趧?chuàng)業(yè)早期，連投資人都不看好。所以那時(shí)微軟等大公司的人才是不太愿意冒著風(fēng)險(xiǎn)加入谷歌的，早期的谷歌就跟今天的創(chuàng)業(yè)公司一樣，其實(shí)很難招到優(yōu)秀的人。
和阿里巴巴一樣，恰恰就是這些并非“最優(yōu)秀”的人，帶領(lǐng)谷歌獲得了爆發(fā)性的成功。因?yàn)楣雀璜@得了成功，才吸引了越來越多最優(yōu)秀的人加入谷歌。因此《How Google works？》并沒有把谷歌精英云集的前因后果梳理清楚。
去年還有一篇研究谷歌管理模式的文章很流行，這篇文章犯了另一個(gè)錯(cuò)誤。
這篇文章極度推崇谷歌的考核機(jī)制OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），由于谷歌只給員工設(shè)置一套相對(duì)模糊的目標(biāo)，這樣更能發(fā)揮出員工的創(chuàng)造力，使得它獲得了巨大成功。因此今后大家都要扔掉KPI，跟谷歌學(xué)習(xí)OKR管理方法。
這種說法會(huì)讓人誤以為OKR是從天而降的新方法，其實(shí)很多高科技公司都在用OKR，谷歌不是發(fā)明者，也不是唯一的學(xué)習(xí)者。《How Google works？》講得很清楚，OKR其實(shí)是谷歌的創(chuàng)始人從一家老牌的IT公司英特爾學(xué)過來的。我曾在微軟工作過很多年，OKR這樣的管理方式其實(shí)在微軟一直都有。微軟的市場和銷售部門有數(shù)字化的考核指標(biāo)，也有一部分考核是跟數(shù)字不相關(guān)的，叫CBI（Commitment Based Incentive），是和相對(duì)模糊的承諾相關(guān)的。
因?yàn)楣雀杞裉旌艹晒Γ桶淹ㄓ玫姆椒w結(jié)為導(dǎo)致谷歌成功的獨(dú)門絕學(xué)，是非常不合邏輯的——英特爾和微軟用了同樣的方法，甚至?xí)r間更久遠(yuǎn)，為什么結(jié)果卻并不一樣呢？
看了這兩個(gè)例子，想必大家已經(jīng)明白，成功者身上的道理不是那么容易學(xué)的。對(duì)此我有切身體會(huì)。
2001年和2002年，我代表微軟到全國的眾多軟件園，包括同創(chuàng)、聯(lián)創(chuàng)、聯(lián)想等軟、硬件企業(yè)去講“項(xiàng)目管理”和“開發(fā)管理”，介紹微軟是怎么搞軟件開發(fā)的。大家聽得如癡如醉，很多人爭取每一個(gè)字都記下來——那時(shí)他們把微軟當(dāng)做神一樣的存在，迫切想要學(xué)習(xí)微軟之道。
我記得當(dāng)時(shí)微軟有一個(gè)開發(fā)方法，“每一個(gè)開發(fā)工程師要配兩個(gè)測試工程師”，這一點(diǎn)在中國引起了特別大的討論，真的可以做到這個(gè)比例嗎？
微軟當(dāng)然是可以做到的，因?yàn)樗@得了巨大的成功，它的收入和利潤完全可以覆蓋“一段代碼由三個(gè)人來完成”的成本；此外，因?yàn)槲④洰a(chǎn)品的使用范圍特別廣，萬一出錯(cuò)影響會(huì)特別大，因此必須加大投入以確保代碼的質(zhì)量。
可當(dāng)時(shí)中國企業(yè)的情況是，一個(gè)開發(fā)人員可能要干兩個(gè)開發(fā)人員的活，更不用說配專門的測試人員了，所以微軟的這個(gè)方法引起了很大的爭議。但是很多人堅(jiān)信不疑，覺得這是導(dǎo)致微軟成功的重要原因，因此這個(gè)做法一定是對(duì)的。
甚至有人會(huì)來問，微軟的員工用什么牙膏啊，我就跟他說有些人用黑人牙膏，他回公司就會(huì)推廣黑人牙膏，因?yàn)槲④浀膯T工是用黑人牙膏的。這聽上去像是玩笑，但是有其內(nèi)涵，大家看到一家公司很成功，容易變得特別盲從，想要把它身上的所有東西都學(xué)下來，好像復(fù)制它的樣子就可以復(fù)制它的成功。
前兩年大家學(xué)小米時(shí)也出現(xiàn)過類似問題。小米的大辦公樓里有個(gè)非常大的滑梯，可以從三樓直接滑到一樓，很多來參觀的企業(yè)看到之后極為震撼，小米真是太好了，搞個(gè)大滑梯讓員工下班時(shí)不用走樓梯，直接滑下來，這是它成功的原因之一。這好像也有點(diǎn)道理，因?yàn)榇蠡葑寙T工的生活變得很有樂趣，有利于激發(fā)創(chuàng)造力和凝聚力。所以他說我回去也要搞個(gè)大滑梯。
小米辦公樓里的滑梯
谷歌、微軟和小米的例子告訴我們，學(xué)習(xí)成功企業(yè)的普遍問題是，我們看到了很多現(xiàn)象，這些現(xiàn)象跟這家公司獲得成功之間的因果關(guān)系是什么，往往沒有梳理清楚。
外部人容易把自己喜歡的或之前不知道的因素當(dāng)作成功企業(yè)之所以成功的原因，其總結(jié)容易出現(xiàn)種種偏差。那一個(gè)成功企業(yè)的內(nèi)部總結(jié)，尤其是其創(chuàng)始人的總結(jié)總該靠譜了吧？
其實(shí)未必，成功的企業(yè)家往往把自己的成功歸結(jié)為團(tuán)隊(duì)的努力、歸結(jié)為克服過的重大困難、歸結(jié)為百折不撓的精神。為什么大家都會(huì)這么總結(jié)呢？因?yàn)樵?jīng)遇到的困難讓創(chuàng)業(yè)者投入過最多的精力，印象最為深刻，而那些沒有困難就自然而然做好的事他可能記都記不起來，而恰恰有可能是那些輕松的事情、不經(jīng)意的決定踩對(duì)了時(shí)代的節(jié)拍，導(dǎo)致企業(yè)獲得了今天的成功。
那到底應(yīng)該用什么樣的姿勢來學(xué)習(xí)一家成功的公司呢？我提幾個(gè)建議供大家參考。
第一個(gè)建議，學(xué)習(xí)必須“穿越”，要學(xué)大公司的小時(shí)候。
如果學(xué)微軟，就要學(xué)30年前的微軟；如果學(xué)蘋果，就要學(xué)1997年的蘋果；如果要學(xué)谷歌，就要學(xué)15年前剛剛創(chuàng)業(yè)的谷歌。因?yàn)槭撬鼈冊(cè)谶^去做的一系列的決定，為今天的成功打下了重要基礎(chǔ)。至于它們今天所做的努力和決定，其結(jié)果要到未來才能展現(xiàn)出來。如果你學(xué)習(xí)它們今天的狀態(tài)，卻期望獲得今天的成功，這是對(duì)因果關(guān)系的不理解。你要獲得它們今天的成功，就要學(xué)習(xí)它們昨天的努力。
第二個(gè)建議，學(xué)習(xí)不能“任性”，不能僅僅去看哪些是容易做的，哪些是好玩的，哪些是想學(xué)的。
因?yàn)樯鲜鲆蛩睾苡锌赡芨晒Φ恼嬲虿町惡艽螅覀儗W(xué)習(xí)時(shí)一定要看它最強(qiáng)大的那部分。比如說學(xué)谷歌，也許它最強(qiáng)大的部分是把握了時(shí)代脈搏，開發(fā)了新穎的產(chǎn)品，之后的種種努力都是不斷完善提高的過程。學(xué)習(xí)微軟，是學(xué)它看到施樂當(dāng)時(shí)發(fā)明的圖形操作系統(tǒng)后，迅速站在巨人的肩膀上研發(fā)出了自己的產(chǎn)品，大獲成功，而不僅僅是去學(xué)“一個(gè)開發(fā)者配兩個(gè)測試員”這樣的比例關(guān)系。所以不能僅僅去學(xué)那些容易看到或容易學(xué)到的東西，要挖掘這中間更深層次的原因。
微軟1985年發(fā)布的Windows 1.0
第三個(gè)建議，學(xué)習(xí)不可“迷信”，企業(yè)創(chuàng)始人的成功學(xué)有可能是毒藥。
根據(jù)“80/20”原理，80%的價(jià)值來自于20%的因子，其余80%的因子只創(chuàng)造20%的價(jià)值。可是就像我剛才說的，創(chuàng)始人通常會(huì)把他遇到的困難、克服的障礙作為他成功的原因，因?yàn)樗谄渲型度肓?0%的精力，“一分耕耘一分收獲”，他會(huì)誤以為是這些事情創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這就是“當(dāng)局者迷”。比較可怕的事情是，并不是每個(gè)成功的人都真正知道自己怎么成功的，如果喜歡宣揚(yáng)自己的觀點(diǎn)，而大家又更愿意相信打江山的創(chuàng)始人的一手總結(jié)，這就導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，成功者的成功學(xué)反而變成一種毒藥。
第四個(gè)建議，學(xué)習(xí)要有“系統(tǒng)”，一定要建立一套完整的知識(shí)體系，并理解其中的邏輯關(guān)系。
建立邏輯推理能力和系統(tǒng)性的思維，對(duì)于學(xué)習(xí)成功個(gè)案，是至關(guān)重要的。這樣才能看清成功企業(yè)當(dāng)初到底在哪一點(diǎn)上做得很成功，并洞察做到這一點(diǎn)所需的前提條件。我們要用系統(tǒng)論的方法去看待成功的企業(yè)，也要用同樣的方法努力研究那些失敗的企業(yè)。因?yàn)槌晒Φ穆飞峡赡苡?00個(gè)坑，成功企業(yè)很幸運(yùn)地沒有遇到其中的98個(gè)，并且跳過了最后的兩個(gè)，我們要學(xué)習(xí)它是怎么跳過這兩個(gè)坑的，也要研究那些掉進(jìn)另外98個(gè)坑的公司，讓自己少走險(xiǎn)路、彎路，馬云曾多次強(qiáng)調(diào)要研究倒下的人犯的錯(cuò)誤。
總之，谷歌、蘋果、微軟等成功企業(yè)可以學(xué)，但不要盲從各種看似權(quán)威的總結(jié)，學(xué)習(xí)之前要掌握系統(tǒng)的思考方法，同時(shí)也要向同谷歌、蘋果、微軟競爭時(shí)敗下陣來的企業(yè)們學(xué)習(xí)，這才是一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者，才能更快地走向成功。關(guān)注《大家》微信ipress，每日閱讀精選文章。
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