摘要 : 既有制度企業家的政治眼光，又有基因術士的再造能力，我們將具備這兩種能力的人稱之為“創造型企業家”。
創造型企業家
在本書即將收尾的時候，我們回顧一下本書的基本脈絡，以便為我們提出一個全新的理念做一鋪墊。
我們在第一章用哈耶克、波普爾等人的理論論證了，企業是由知識塑造而成，而知識的最大化在于對個人能力的解放。因為，作為宏觀概念的“知識”首先來源于“個人知識”。什么樣的組織結構才能達到解放個人的目的呢？我們在第二章中嘗試提出了超文本組織的概念，信息改變了文本形式，也在改變組織的形態，用平臺的邏輯建立全新的生命觀。結構與決策是互生的關系，第三章就理應要探討全新組織結構中的決策命題了。在尋求結構轉型時，“中層困境”是繞不過去的問題。在傳統層級中，中層起到了信息中樞的作用。在網狀組織中，中層不但是創業項目的孵化者，還面臨著自身去向的尷尬。我們注意到，這可能也會是海爾轉型邏輯閉環中相對薄弱的環節。在中層的問題上，張瑞敏和野中郁次郎有著截然相反的觀點。
野中郁次郎對中層職能的定義是“自中而上而下”。如果純粹是自上而下，相當于知識是高層，中層只是處理問題，而基本不參與到知識的創造。如果完全是自下而上，相當于把知識創造者放到基層，這個時候中層基本上就失去了作用。所以他主張高層作愿景，告訴員工這個世界應該是什么樣子的，一線的人處理的是這個世界本來是什么樣子的，中層解決高層希望創造的未來和現實之間的矛盾。
張瑞敏則認為，只要有“上／下”的關系存在，就會有層級存在。每一個人都應該做創造知識的主體，他既要面對矛盾也要處理矛盾。其實，張瑞敏的理念更適合于小型創業團隊，一旦組織規模擴大，只有通過轉型做創業平臺才能繼續保持其活力，而海爾正是走的這條路徑。
我們不是要判斷孰是孰非，也沒有必要判斷，因為兩者都有各自的理論模型、方法論和實現路徑，而且一定會對當下尋求轉型的企業有所啟發。
結構與決策的體系都發生了變化，是不是昭示著管理即將迎來一次范式革命了？我們在第四章從牛頓的經典物理體系和量子力學的對比出發，證明了在世界觀層面上的范式已經發生了轉變。在管理領域，繼泰勒引發的第一次范式革命以來，張瑞敏領導的海爾變革正在觸發第二次革命。而在兩者中間的一個世紀里，德魯克扮演者先知和布道者的角色，他以“知識社會”理論很好地銜接了兩個時代。
作為新范式革命的領導者，其動力在何處呢？
借用經濟學家張維迎的觀點，決定變革的兩個主要因素：理念和領導力。
理念就是領導者堅信并為之奮斗的東西。比如中國的改革就是理念的產物。理念的意義大于設計，這個問題我們在前面的章節里探討過。在組織變革的時候，也大都是理念先行，典型的如杰克·韋爾奇對GE的改造，是在“無邊界組織”的理念下進行的，用“群策群力”的方法把實踐中的問題帶入到群體智慧中。
變革的過程往往是理念的推廣過程，從高層到員工，大家基于共同的方向前進，即使遇到問題，也會有一個“前進式”的解決方向。現實中，分析問題的方式有很多種。比如組織平臺化期間，勢必有的人適應，有的人不適應。不適應的人離崗，可能會造成其負責產品的市場下滑。保守派就推導出：市場下滑是因為人才流失，人才流失是因為組織變革過于激進。而理念派會認為：組織變革對業績的影響是不可消除的。人才的流失說明兩個問題：理念在組織內貫徹的不夠堅決；這是一個個人自由選擇的結果，既然平臺是開放的，那么一定會有更合適的人來擔任這個角色。
領導者如果對理念沒有信息，那么很多問題就會歸咎到理念上來。領導者是否足夠堅定，是組織變革成敗與否的第一重大因素。
張維迎認為，“理念最重要的一點是相信人的自由，人的創造力只有在一個自由、競爭的社會中才能迸發出來。”在層級組織中，橫向管理一直是沒有得到解決的難題，因為人的行為還要受到縱向權力的約束。也許很多人認識到了這一點，但是有勇氣和韜略去嘗試的，依然是寥寥無幾。其中有一個無法回避的因素，你是把做企業看成了什么？如果僅僅看作一場商業游戲或者個人價值兌現的路徑，“成功”就是終點。如果看成一場社會實踐的話，企業家就會超越其本來的內涵，進而升華到一個更高層面的意境；制度企業家與基因術士的合體——創造型企業家。
制度企業家是指宏觀能力，是張維迎最近幾年在提倡的概念。他認為，“制度企業家要改變社會的游戲規則，對制度進行創新的思想家和政治家。如果他在既有的制度下維持現狀，那就不能叫制度企業家。制度企業家要有突破，要創造新的體制。像鄧小平，他就是一個優秀的制度企業家。……能夠很好地判斷未來，有一種責任感、使命感。他還要敢冒險，因為任何改革都是要冒險的。他也能對社會大趨勢做出相對比較正確的判斷，讓大家接受。”
制度企業家首先要判斷社會需求，并發現現有制度無法持續生存。一般來說，企業家滿足的是當下需求，制度企業家則滿足的是未來幾代人的需求。推動他們的是強烈的使命感和長遠的歷史眼光。就像很多人問張瑞敏接班人的問題，他的回答看似模糊其實也很明確，做平臺的一個訴求就是讓每個人都具備成為CEO的能力。這是大勢所趨，因為組織的生命只有從一條分解成無數條才有可能持續下去。
同時，也應該意識到制度企業家也需要時代即外部環境的配合。中國產生制度企業家最好的時代應該是80年代初至20世紀末，即張瑞敏、柳傳志這一代人到馬云、馬化騰這一代為止，這個階段的主題正是“破舊立新”——為中國的商業確立一些前所未有的理念，事實也證明了在當前引領中國管理思潮的也的確是這幾代人。進入21世紀后，互聯網為代表的外部環境逐漸趨于穩定，秩序相對井然，新一代企業家創新的力度開始著重于技術和產品，而鮮有制度層面的創新。
制度企業家和政治家有相同之處，張維迎認為，循規蹈矩出不了偉大政治家。雖然當前中國互聯網異常活躍，但是BAT領銜的格局相對穩定，這是一種宏大的“官僚體系”。
基因術士則是是微觀能力，是里夫金提出的理念。當把整體與局部，永恒與死亡的邊界消解掉之后，組織的管理者要做的就是從煙火時代里的“煉金術士”轉變成信息時代里的“基因術士”。
煉金術起源于公元前4世紀的古埃及。那時，人們相信在火的幫助下，可以把多種金屬融合成形成黃金。這被認為是一個完美的隱喻，世界的圓滿在于融合。而“圓滿”一詞正是源于阿拉伯語，在古代一直被指代為“煉金術”。煉金術士的任務就是嚴格按照摸索出來的程序，加速實現黃金的出現，其工作實質就是通過把作為部分的各個金屬，在高溫的幫助下完全融化，進而形成一個結結實實的大金塊。
基因術士卻認為，任何物質和生命形態都可以被還原成信息或者載有信息的DNA。生命的形態是流動的，它現在這一刻的狀態不代表未來的形態。生命體之間并沒有什么實質的區別，生命體都具備趨向新形態的能力。基因術士不再在“部分與整體”，“圓滿”的思維下工作，他們要做到就是通過解碼、編碼重構一個新型的生命體。在煙火哲學里，這種行為被認為是超越自然的。
從自然的角度來講，很難說基因術會面臨怎樣的自然倫理的拷問，單從組織這種生命形態來說，基因術更像是未來企業家的必備能力之一。企業家更像是基因術士一樣，用信息流的眼光打量整張網絡，不斷把信息組織形式進行高效變革，在表面上呈現出來的就是組織的變革。而變革的目的，就是要不斷打造出一個可以在當下看做“完美”的新組織形態。
相對于現代性，后現代主義通過對嚴肅的消解，對游戲的迷戀來擺脫目標對生命體驗的束縛。后現代主義更加追求個體生命體驗的關懷，就像里夫金說的，這是一種心靈框架。在這個框架里，每個人都可以在時間允許下充分體驗生命的多樣性。因此，印刷術帶來的工業化思維也必然會被網絡信息時代的創造性思維取代。組織的任務就是要不斷創造更加適合于作為節點的個體的創造環境。對于組織管理者而言，與其說印證了基因術士的隱喻，不如說他們更像是創造新作品的藝術家。
既有制度企業家的政治眼光，又有基因術士的再造能力，我們將具備這兩種能力的人稱之為“創造型企業家”。
每個時代都有專屬的隱喻，創造型企業家能發現其中的奧秘并能將其轉化成組織領域里的現實，也就是張維迎說的“捅破窗戶紙”的人。他們在為時代創造一種與之匹配并能隨之長久前行的制度，同時還能通過不間斷地組織基因再造，把知識創造、流轉、組合，成為一個生生不息的生命體。
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