摘要 : 中國移動咪咕文化科技集團公司正式掛牌，傳說中的“新媒體公司”揚帆起航。業務基地希望借公司化如鳳凰涅槃般重生，此時我們來回顧下中國移動業務基地模式的美麗與哀愁。

去年中發布半年業績時，中國移動就公開表示，要將五大內容型業務基地（四川音樂基地、浙江閱讀基地、上海視頻基地、江蘇游戲基地、福建動漫基地）進行公司化改造，讓其按照市場化規律運作。

昨天，中國移動咪咕文化科技集團公司正式掛牌，傳說中的“新媒體公司”揚帆起航。業務基地希望借公司化如鳳凰涅槃般重生，此時我們來回顧下業務基地模式的美麗與哀愁。

國內運營商試水互聯網領域，最早是夢網模式。在技術上實現了“一點接入全網服務”，在商業方面內容提供者可以拿到85%的分成，這些舉措激勵了增值業務提供商開展創新，也在一定程度上挽救了年輕的中國互聯網行業。

夢網的成功激起運營商自己做業務的雄心壯志，而業務基地模式是運營商做互聯網業務的創新。由一個業務基地開發互聯網業務、或者提供業務的接入服務，可以攤薄業務開發和運營成本，對于屬地化運營為主的運營商來說，是很大的突破創新。

最初成立的是四川音樂基地，這次探索無疑是成功的。沒過幾年時間，中國移動音樂基地的影響力越來越大，顛覆了傳統的音樂產業模式，打造了全新的產業鏈條和商業模式。那段時間，音樂基地及其領軍者在娛樂圈里呼風喚雨，在中國移動內部聲名鵲起，真可謂名利雙收。

音樂基地的成功也給四川公司帶來了榮耀，其他省紛紛效仿。2G時代中國移動擁有巨大的領先優勢，有錢有人有資源，成立業務基地就等于拿到一個創新的百寶箱。于是很多省公司積極申請成立業務基地，就是在這樣的背景下，中國移動通過九大業務基地完成了移動互聯網的整體布局。

然而好景不長，隨著時間的推移，基地模式逐漸暴露出一些問題，前進的步伐越來越蹣跚。

首先，雖然基地擁有產品和業務創新的自主權，但是營銷、服務等仍須遵從傳統的管理模式，在開展運營時仍受制，不能像真正的互聯網公司那樣揮灑自如。

其次，基地隸屬于某一個省公司，開發設計者即使知道這個產品適用于什么特征的客戶，也就是在本地能做定向營銷或捆綁營銷。要讓A省的市場人員了解B省基地的業務特征和適用對象，再去制定專門的營銷計劃，很不現實。因此，基地業務雖然實現了“一點開發”的目標，但如果不靠KPI的壓力，“全網推廣”的效果很難達成。

第三，隨著市場競爭的加劇，企業的經營壓力越來越大，地主家余糧越來越少?；ヂ摼W業務基地的投資大，回報低，以前的創新亮點變成了成本包袱?；貥I務給省公司的負面效果大過正向收益，業務基地模式越來越難適應互聯網時代的競爭，進一步進行體制的創新是必然選擇。

將業務基地改制為公司，就是希望擺脫運營商在研發、管理、商業合作等方面的傳統模式，進一步創新管理機制，改善自己的基因。成立咪咕文化科技集團公司，核心就為了統籌推進和協調五大基地的公司化。這種方式有“找死”之嫌，但是不嘗試進行突破和創新，中國移動的互聯網業務就真只有“等死”這一條路了。