城市智能交通市場發展到今天，有兩個比較顯著的發展態勢備受關注。一個是集成商開始設備產品自給化，紛紛投資成立專攻智能交通設施設備的子公司，通過多種方式以求多類別系列產品，降低項目成本。易華錄成立尚易德，銀江成立智爾，電科成立前端，四通與百聯的同根合作都是代表事件。另外一方面，設施設備商越來越多的接手系統集成類的項目，代表企業首推海康、大華。于是問題出現：
1、設備商會不會集成化，成為集成商，搶占市場份額
以大華、海康為代表的設備供應商對外公開的口徑是：不做系統集成商，專心做設備供應商，甚至某家企業對內銷售人員的業績考核時，只計算系統集成項目中的硬件產品銷售額，集成部分的收入不算在考核業績內。但是我們也經常會在市場上看到兩家企業拿下大規模的以交通視頻為主要建設內容的系統集成類項目。
就現階段而言，我更相信“不做集成商”是兩家的真實表達。根據tranbbs數據統計，2012年兩家企業重點開拓的交通業務領域電子警察、卡口、視頻監控等交通視頻細分行業，產品銷售量就已經排名行業前三。巨額的產品銷售收入；視頻類產品多年的銷售、維護維修經驗；相對簡單的采購支付流程和較短的回款周期讓系統集成項目不那么誘人，畢竟系統集成項目的回款狀況越來越差，項目驗收的日期越拖越久，項目的非技術性后續問題越來越多。只做硬件產品銷售遠比做系統集成項目省心，并且現金流更好，資金風險更小，雖然兩家上市公司都不缺錢。兩家企業對繼續拿集成項目，解釋是“不得不做”的項目，業主“強加”過來的項目，為了獲得項目中硬件產品的銷售，也“不情愿”的接手項目，為了在集成商項目中完善基于智能交通產品的整體解決方案。
2、集成商產品化，扶持不是長久之計有自己的銷售能力才是發展之本
除了在企業發展初期就以產品商為定位，后期逐漸開拓系統集成業務的南京萊斯、浙大中控、連云港杰瑞、上海寶康等公司外，早期以系統集成商為市場定位，現在開始加入產品供應商角色的企業，產品子公司或者部門發展大都會遇到市場、銷售的困境。依靠背后的集成商給與產品業務初期的支持，內部優先采購，產品團隊得以快速發展。但看上去一體經營的集成業務和產品業務，在公司內部核算也都是需要分開單獨進行，因此這種扶持只能是短期有效的。集成企業對外采購產品，也需要考慮成本和價格的控制。供集成業務部門采購選擇的產品，內部產品部門只是其中一個選項，市場上還有很多的選擇空間。初期發展階段，產品的核心技術掌握、成本優化等方面大多都不具備優勢，從這個角度看，集成商的支持并沒有給與產品團隊多大的利好。
從產品在市場中獲得其他客戶訂單的可能性角度看，有了背后集成商的控股或者參股烙印，如果產品在技術和成本上不具備較大的優勢，其他集成商客戶可能會以“同等條件下不購買競爭對手產品”的理由拒絕這個采購渠道。看上去在創業初期能獲得來自背后集成商給與的資源支持，并不持久，而且將可能會成為市場競爭的絆腳石。
從集成商產品化的收購產品類公司、完全自建產品類團隊等幾種方式來看，收購方式比自建團隊方式發展速度更快，市場適應性更好；收購既有技術能力也有市場銷售能力的方式比只收購有技術能力的企業方式更好。
集成商企業中的產品團隊創業發展困境如果從一個獨立企業的角度看，實為正常的企業發展軌跡。只是有時候我們對大型系統集成商旗下的產品寄予了更多希望，不自然的認為他也會比較快速的在行業站穩腳跟，獲得好的發展。
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