聯想最新產品S90的設計還沒正式發布，就倍受爭議。因為這款名為筍尖的新品被指與iPhone6撞臉。
大家可以看看照片，的確是很像。在回答“撞臉”一事時，聯想集團MBG中國手機業務開放市場業務總經理曾國章表示，“筍尖S90看著跟蘋果類似，這只是非常巧合，因為我們基本上同時間上市。”
一款手機從研發、設計到生產、出廠，這個周期至少半年。所以，山寨之說完全是無稽之談。更何況，不只筍尖S90，另一款今年上市的百加手機外形也與蘋果6酷似，這款手機立項是去年5月份，并于今年4月推出，時間上比蘋果還早。
當前，手機硬件創新空間越來越有限，外觀的創新方向是圍繞“使用”及“美學”兩方面努力，聯想筍尖S90撞臉iPhone6，只能說是英雄所見略同，當然也足以說明，國產手機的設計能力已經大幅提升。而且在手機硬件參數上，我們的國產手機也不比蘋果差，無論是攝像頭、電池等都有領先之處。當然，軟件和服務能力仍有待提升。
國產手機的整體水平水漲船高之下，市場競爭當然更加激烈。尤其是今年以來，國內三大運營商在逐步調整補貼策略，2014年手機補貼額度將下調100億元。這些政策變化、以及互聯網思維下的手機產業嬗變，這些都導致各大手機廠商必須要調整自己的手機競爭策略。
前不久，聯想的筍尖S90和X2手機相繼上市，分別以“自拍神器”和“炫彩外觀”而引發追捧。這兩款手機其實就是聯想在調整了手機競爭策略之后而推出。
分析聯想在手機市場進行的4P（產品、品牌、渠道以及模式）變革，梳理手機競爭力的演變，其實正是對國產手機產業變化的階段性總結。
產品：從機海到精品、爆款
此前華為、聯想、中興都有機海戰術之意，一年推出的手機幾十款。但從今年以來，各大手機廠商也相繼減少了手機新品數量，以更有賣點的精品主打不同的細分市場。
曾國章強調，聯想變革的第一步就是要做精品，不做很多款產品，堅持做精品、明星產品、爆款產品。事實上，今天的手機市場除了四五線城市還有大量的新增用戶之外，大多地區的手機市場都已經開始主打“換機”。用戶換機最在意的當然是滿足需求、體驗優秀的精品。
“用爆款拿下換機市場，”這是聯想的新目標。聯想筍尖S90除了“自拍神器”這一特色之外，在整體外觀金屬的品質感來看，聯想下了不少工夫。此外，聯想在UI和相關應用方面也結合中國用戶的特點進行打造。
當前，國產手機整體水平提升之后，已經得到消費者的認可。其實這正是國產手機發展的好時機，哪家企業能拿出好產品，不遜于三星、蘋果的精品，誰就有希望勝出。
品牌：定位快時尚
手機市場變化很快，用戶需求也多樣。但是有一個非常共性的就是時尚，無論是年輕人，還是男性或女性，對于時尚的追求都是十分重要的元素，因為這是聯想手機變革的第二步，將品牌定位調整為“快時尚”。
前年，我在采訪深圳優美公司老總時，他當時就提到手機應該像時裝一樣，有春夏款、秋冬款。這一設想很好，只是2012年時，無論是消費市場還是手機產業都沒有成熟到“時尚”定位。
但時至今日，手機已經成為大眾消費品，換機已經成為主流。而且，手機的設計能力、價格、生產等相關鏈條足以支撐手機的快速更新換代。
聯想將手機品牌定位于快時尚，正是把握了消費市場特點之后的順勢之舉。但曾國章也強調，快并不是所有品牌都可以做得到，這一定是需要有研發、工業優勢，以及有內部整體高效的運營來進行支持。
舉例來說，當研發部門設計了一個爆款手機，上市之后引發的訂購熱潮超出廠商之前的預估，那么這個時候，廠商能否及時調整供應鏈，立刻加大爆款手機的生產供應市場？說白了，當定位于快時尚之后，一個“快”的挑戰非常之大。想要快，還要有足夠的支撐。否則很容易出現“一機難求”，陷入被消費者痛罵“饑餓營銷”的困境。
在手機競爭激烈的今天，就算爆款手機也只有一兩個月的市場機遇窗口。一旦供應環節跟不上，再好的爆款，也會與消費者擦肩而過。對此，曾國章表示，聯想自建的武漢等工廠，完全可以滿足生產，可以做到及時跟進產品的市場需求變化。
其實，聯想曾經也走過外包的路線，但經過一段時間之后，聯想對外包的評估是，在效率、供應、過程控制方面非常難解決。手機供應鏈非常復雜，新機、新技術、新方案，上游不斷推出整體新的工藝、新的芯片、新的產品，整體工藝方面一直是一個問題。聯想如果想在中國和全球成為領導品牌，如果沒有生產能力的保證很難走到更高位置，甚至如果在某個產品上跌一個跟頭，那對聯想的影響都會致命。所以，聯想基于對產業的理解，開始建設端到端的手機支撐體系。
國產手機走到今天，研發出一款讓得到消費者廣泛認可的產品不容易。生產制造能力已經成了國產手機的另一核心競爭力。
渠道：手機渠道為產品服務
目前智能手機市場的增長已經開始放緩，根據賽諾的數據顯示，智能手機8、9月呈現了負增長。另一方面，從純運營商捆綁來看，下降速度最快，而相反，開放市場零售數據則是增長明顯，互聯網的線上營銷業務也在增長。
智能手機整體增長放緩，就是前面提到的“換機”市場。大中城市的智能手機市場趨于飽和，換機成為主流。
基于當前手機市場的現狀，曾國章表示，未來會進一步淡化運營商、開放市場的區隔，還是以中高端與低端業務進行渠道模式設計。如，中高端產品線進行線上、線下和運營商多種渠道的全面結合，多渠道出擊。而爆款、中端手機，在推廣方面會更多地向互聯網方式轉移。
這次推出的聯想筍尖S90，其實就是聯想以互聯網為主要渠道進行營銷的第一款產品，以互聯網、社交媒體等方式達成互聯網的傳播和銷售，試水“爆款玩法”。
聯想集團副總裁，MBG中國手機業務總經理張暉對手機渠道變革談得更為透徹：“今天的渠道，已經從傳統的意義上有了很大的變化。在我概念當中，渠道分三類，一類是區域的分銷商，做物流、4P整合、推廣，配合聯想做區域的計劃；第二類是店面，純粹是零售連鎖，擁有一家夫妻老婆店，五家連鎖、或者RKA，1000家連鎖；第三類是互聯網模式和O2O，直銷給客戶。”
對于這三類渠道，聯想就是要看誰是最終的用戶，產品定位決定了用戶，而客戶決定了業務模式。如果高端客戶的采購更多的是在傳統渠道，聯想就把傳統渠道做好。如果5000-6000元的高端手機，消費者可以接受品牌溢價，那就會互聯網上用O2O方式銷售。
過去手機營銷渠道，大多以運營商市場、開放市場為分水嶺，區分明顯。但時至今日，市場環境在變，運營商補貼政策也在變，聯想的變革是，徹底打破過去的渠道分割法，完全以產品為主，渠道是為產品服務的。產品定位先行，適合哪個渠道，就走哪里。
整體來看，聯想在渠道的整合策略上的確非常激進。但無疑，這一變革也是對傳統國產手機渠道的顛覆。
模式：以用戶為導向
在業務模式上，聯想手機也在調整，過去聯想內部有一個運營商業務部門，按照聯想內部整體業務管理是叫R模式。通過零售渠道模式，定位為T模式。后來又推出基于互聯網的業務模式，聯想內部簡稱I模式。
但現在，聯想在業務上也打破了過去的三種模式，進行了融合。因為市場本身就在變化，原來線下的零售跟線上也要有效的結合。曾國章表示，聯想接下去會更加強化產品線的七個業務模式，通過產品線的形式現不同渠道的全方位融合從而實現更好的協同。
總結來看，未來的手機企業應該強化“以用戶為導向”，不能以廠家為導向。其實聯想渠道的變化、業務模式的變化，其背后的核心根本就是以產品線為核心，產品正意味著用戶、消費者。
手機市場正在嬗變，無論是消費市場還是手機產品型態，三四年前的變化前所未有。手機企業如何應對變化，如何打造新的競爭力，聯想基于4P的調整，既是聯想自身的試水和變革，也是手機產業的階段性總結，對于同行不無借鑒意義。
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