數字經濟的到來比預期的要快。Gartner公司一份對來自不同行業超過500家公司的調查顯示，2014年將有接近50％的營銷預算被花費在數字營銷上。

這個比例要大于一般公司的IT整體預算平均水平。這種情況在今年開始出現，并且不局限于營銷預算這一方面?；ヂ摼W之類的事（物聯網）正在開啟企業的全方面自動化和集成活動功能。 　　

這種從傳統資源（印刷媒體，人員和不可編程設備），向數字資源（社會化媒體，移動應用程序和智能設備）的轉變，為公共和私營企業創造了機遇同時也帶來了威脅。

首席信息官的角色正變得越來越重要 　　 　　

這些機會和威脅，需要所有業務專家（包括IT和非IT）共同探索和開創，但隨著這些顛覆性創新從想法變為核心業務能力，首席信息官的角色正變得愈發重要。 　　 　

這是因為測量、保護和優化所有這些不同的信息技術所需要的知識和經驗，都存在于IT部門。 　　 　　

首席信息官們需要雙管齊下 　　 　　

研究顯示，首席信息官們應該采取雙管齊下的方法來實現企業向數字經濟的轉型。一種模式旨在發展出一種更加靈活和創新的能力，文化，以獲取能滿足數字化新挑戰的領導能力，并為管理權衡相關的固有風險做好準備。 　　 　　

第二種模式側重于進一步工業化IT，利用新興的云服務和自動化技術，依賴并延續試驗授信的嚴格流程方法和服務這一堅實基礎。 　　 　　

數字化意味著360度全方位視角觀察IT成本 　　 　　

在傳統的模式中，IT被看作是成本中心或間接費用，現在則變為，IT使公司發展壯大，并尋求新的商業模式和與客戶連接的信道。 　　 　　

為了在這個新的商業環境中實現高效性，就需要360度全方位方法來將IT成本與業務表現相掛鉤。360度方法將允許C級管理人員可以查看IT作為一個整體對業務的貢獻，這可能意味著為實現最大價值而帶來的IT總成本增加。 　　 　　

你仍然需要不斷完善IT基礎設施 　　 　　

商業雜志，咨詢公司和管理大師都在關注數字化的挑戰。然而，對于成長并不斷演變的企業來說，業務流程的體系結構必須被不斷的優化。蛻變舉措可能會掩蓋企業依賴于體系結構的不斷精益求精這一事實。 　　 　　

在經過試點措施證明敏捷模式下商業模式的價值后，將其轉變為企業級流程配置的時機就已成熟。“傳統IT”的標簽，而不是“敏捷IT”，是一種有誤導性的想法。相對于“傳統IT”，首席信息官必須把它作為企業級IT，如此確立形象并向業務領導推廣這一點。 　　 　　

首席信息官們需要交流商業價值 　　 　　

這種持續的溝通對首席信息官獲取知名度，支持和預算維持業務流程達到預期效率和質量所需是非常重要的。但是，首席信息官必須找到這種交流所需的合適語言。 　

負責深耕優化IT的領導需要集中專注于技術指標，而業務領導恰恰對這些并不了解或者不感興趣。

首席信息官需要促進通過流程和其管理的應用程序實現的業務價值的增長，并使用指標來溝通這一價值。 　　 　　

首席信息官們在數字化轉型方面要發揮主導作用 　　 　　

請問這種做法是否將首席信息官推上了企業領導者的位置？這是肯定的；就像工業生產經理是企業的領導者一樣。深耕優化經理 - 或企業級的IT領導 - 將有助于但并不主導，數字化改造的蛻變。 　　 　　

不過，這位領導人必須提高他或她的個人水平 - 商業頭腦， 人際關系與溝通 – 以實現在規劃顛覆性業務或模型的業務發展集成和連續性時，可以被聽到。企業級的IT需要著眼未來并且持續不斷的卓越運營。 　　 　　

解決數字技術人才的短缺困境

隨著企業從探索和開拓新的數字業務機會，轉向深耕優化這些已被證明的措施，首席信息官和IT人員的技能需要被快速改造，升級和成熟起來，以有效地支持快速發展的數字經濟。 　　 　　

新的角色，如首席數字官和首席數據官，已經成為了IT領導危機的早期反應。這些角色要么鞏固和進一步成熟，要么顯著的進行變化，而外向業務和IT技能，如數字化設計，數字化營銷，客戶經驗管理，數據科學或分析，將成為業務關鍵，覆蓋各個功能區域。 　　 　　

新的領導模式 　　 　　

對數字技術創新的不懈追求要求企業舍棄傳統的，分層控制權力集中式模式，而采用新的領導方式，其促進合作，敏捷性，并能在那些擁有最專業的知識或在任何情況下擁有最佳看法的人中間分散權利。 　　 　　

從在數字化業務轉型的探索或者開拓階段創建小型多學科團隊，成為數字化孵化器或“夢想隊”開始，企業需要加強，并從根本上采取新的方法來尋找，培養和管理數字化人才。 　　 　　

雇用一群人，而不是個一個人——例如，在不同的功能區域間建立密切的數字伙伴關系，在組織文化中嵌入新的，創業，風險愛好文化 - 將幫助企業從結構上克服數字化時代的人才短缺問題。