“每一年都是中國車聯網的元年。”

看到有關車聯網的報道，不由發出這樣的感慨。這當然不是什么好的評價。因為這意味著每年都在推倒重來。從08年國內開始提到車聯網，到2010年后各大車廠陸續發布車載系統，每年都能看到轟轟烈烈的車聯網論壇沙龍和發布會，以及各種牛逼哄哄的新概念。

然并卵。

從3G到4G，從小屏到大屏，從語音識別到人工智能，從新能源到無人駕駛，幾乎每種新技術都在給中國車聯網注射強心劑。事實上，與其說是新技術促進了車聯網的發展，不如說是所謂的車聯網在“貼靠”新技術名詞，為各家的產品博眼球加分。

真正要開發一套完整的車載系統難度非常大，其復雜度遠遠超過手機，其難度在于資源整合，而不是單項技術突破。簡單羅列其中的核心問題：

車載系統必須與汽車配套，而汽車電子的生產周期與生命周期和電子工業(特別是手機行業)差別太大。車載系統在電子零配件采購上，完全無法與手機對標采購量和更新速度。華為小米都是上千萬甚至上億的銷量，樂視新跑出來做手機，銷量一下子也能達到400萬，這種規模在汽車行業是完全無法想象的。

車載系統對硬件要求與手機完全不同，啟動時間，高低溫的承受能力，抗震能力，信號接收的穩定性，等等。能想象車輛已經開出去半公里了，車載屏還停留在“啟動中”，導航還在定位的情景嗎?車載系統還需要和汽車本身適配，接入Can總線、電源等，必須是汽車整體的一部分。

車載系統對軟件要求與手機差別也很大。最明顯在交互方式上，手機族也許可以覺得自己可以隨時瞥一眼屏幕，隨手就能回復一條微信，但在駕駛過程中，屏幕在駕駛人右側，頂多進行單手操作。半秒鐘的分神就可能造成交通事故，因此頂多允許操作人一次觸擊。而我們在微信上回一個表情就需要三個步驟。從這個角度看，大屏未必能提供更安全的操作界面。

為什么說中國車聯網遇到困境?

在2010年之前，車聯網作為新概念，被認為是中國汽車行業可以彎道超車，趕超歐美日韓的利器。但這么多年過去，只起到了一點點普及工作，在汽車廣告中多了幾幀車載屏畫面。在用戶購車環節中，傳統的品牌，價格，動力，油耗等因素仍然是選擇重點，車載系統不過是中看不中用的點綴。

困境為何產生?

外因，就是車載系統的真正對手——手機。

如上所述，手機無論在價格和性能上都有其優勢。而且與國外用戶不同，中國市場是先有手機文化，再有汽車文化。年輕一代先接觸到手機，再接觸車機。用戶帶著對手機系統的用戶體驗和價格感知來看待車機系統;因此手機不僅打敗了前裝車載系統，更是后裝導航儀的大殺手。在汽車銷量持續走高的同時，后裝產品的市場占有率卻在穩步下降。

面對手機這個外部強敵，廠商們通常是三種策略。

第一種是保守派。

主要是合資品牌，典型如安吉星。他們強調車載系統與手機的差異性，將車載系統與手機進行切割，強調安全和可靠。這個思路似乎沒有錯，但是按這個思路推導，其核心功能是安全類如碰撞預警，定位跟蹤等;信息娛樂被放棄或者弱化，甚至連導航都不是核心。這樣就造成此類車載系統的使用度和覆蓋率大大降低。使用度低，是因為畢竟安全類功能用戶平時感知很少，在中國路況下如果誤報太多反而引起車主反感;覆蓋率低，是因為此類功能成本高，只能安裝在豪華車高配車型，除非技術上有重大突破，否則很難普及。再有一點，此類技術核心都掌握在外資品牌本土研發中心，在中國落地需經過多重流程，就連安裝后運營適配都需要協調，更不要說為中國市場進行定制化開發了。

第二種是抄襲派。

此類是當前的主流，主要是自主品牌的中級車和后裝廠商。看著手機有什么新鮮的，馬上想辦法移植到車機上，然后做一些適配性開發。例如將4G模塊搬到車機上，將語音小助手搬到車機上，將大屏搬到車機上。當然，如上所述，由于車內環境不同適配并不簡單。客觀地說，抄襲派對當前車載系統的信息娛樂化做出了最大的貢獻。但是，他們只能做出比其他車載系統更“有趣”的系統，而無法真正打敗手機。事實上，這些系統的供應商們往往也是手機和PAD系統的供應商，無論軟件還是硬件，再多開一條生產流水線，多開一個分支版本而已。這也決定了無論上層怎么想發力，根基總是孱弱。

第三種是投降派。

投降派的思路是，反正打不過手機，不如就讓手機上車吧。典型的如百度CarLife，把手機屏幕映射到車機屏。這樣車機只需要做一件事：做一塊大屏。

這不僅是百度等互聯網公司的想法，更是汽車工程師的想法。他們實在被車載系統復雜的人機交互需求搞煩了。采用映射方案，汽車工程師可以專心做自己的事情，而信息娛樂歸手機APP們負責吧。

但是，問題并不會自己走掉。舉幾個UI的例子，前面說過，車機屏在中控臺(HUD的還不是主流)，屏幕其實在駕駛人右側。如果這個APP設計有左側的菜單欄或按鈕就不容易看見。車機屏在白天會被陽光曬到，除了屏幕玻璃要能去反光，界面背景色也要有較大色差以方便區別;而到了夜間又要防止屏幕太刺眼。車機操作要盡可能少，因此拖拉滑滾要改為點擊，并且要有明確的點擊按鍵。這些差異就意味著，如果要做好一個適合車載系統的APP，界面幾乎要重構!那么，又有多少APP會為了一個小眾市場，去做這樣的修改呢?

車聯網困境的內因，則是建立不起來一個有效的生態。

傳統車聯網生態圈，包括車廠、零配件供應商，后裝廠商，電信運營商，地圖供應商，服務供應商等。近幾年，互聯網企業從服務供應商角色開始嘗試主角身份，例如阿里和百度。

從技術上講，車載系統要有效獨立于手機系統，必須能提供手機無法提供的服務，例如安防，同時能降低成本能讓用戶接受，使得服務真正能夠覆蓋到市場。從這個角度看，車聯網的核心還在于主機廠。這不僅僅指ADAS等高科技技術，而是說如果沒有主機廠提供基礎服務，其他各家的努力也都是事倍功半。

例如喜馬拉雅一直嘗試擴大汽車用戶市場，但是如果用車機解決不了流量問題，用手機的效果不夠理想，因此嘗試推車載硬件。然后就遇到所有車載硬件的共同問題，各種車型點煙口不盡相同，怎么接電?怎么安插?

車險UBI也是最近的熱門，為此出現很多OBD產品。可是OBD真能準確記錄車輛駕駛行為和碰撞記錄嗎?如果僅考慮對車速和軌跡的判斷，百度地圖已經做得非常好了;但要是能嚴格判定撞擊的方向、角度和力度，恐怕還是需要TBox 來解決。一個設計不佳的OBD在顛簸路面上就可能自己松脫了。

模式和價值導向影響車聯網行業發展

再說說模式，傳統產業圈的模式，由車廠或一級供應商牽頭，組織其他各家作為二級、三級供應商，形成一條產業鏈，每級向上層收費，車廠最終向用戶收費。對于車廠來說，賣車是其核心，汽車銷量是各級領導背負的業績指標。車聯網其實是賣車的噱頭。

對于車廠來說，投入幾千萬進行底盤或者變速箱的研發，可能2~3年過去連個動靜都看不到，而領導任期已過了一半。但是車聯網卻是一條捷徑，只要加個APP，今天就可以和這個互聯網大佬談戰略合作，明天和那個國際品牌談共同開發，起碼媒體曝光度足夠了。

但實際投入去整合產業鏈，主機廠們不僅是不懂，更重要的是缺乏真正的決心和視野。何為真正的決心呢，就是為車聯網制定統一的標準，從硬件接口到數據格式做到開放性。然而車廠們是把車聯網作為噱頭互相攀比的，把自己的系統作為各自品牌的代言人，進一步造成下級供應商各自站隊，不僅不能統一，反而加劇分裂。

由于是銷量導向和營銷導向，車廠車聯網系統的主導部門往往是市場部，他們更關心每年A級車展的話題，而不是整合資源。同樣是這個道理，越是基礎薄弱的車廠，越是希望能在車載系統上玩些花樣放大招，而有品牌優勢和技術優勢，不愁用戶的車型反而趨于保守，不求掉隊即可。這也是車聯網叫好不叫座，貌似熱鬧普及率卻不高的原因。

對后裝廠商來說，他們倒是真想能提供統一市場的產品，但是核心接口和協議都在車廠手里，深圳廠商們通過破解手段提供的解決方案，要么只能對某款車型定制，要么只是提供簡單服務，綜合能力還是輸給手機。后裝貌似有量，但細分程度比前裝更厲害。因為后裝需要進行車輛改裝，渠道成為關鍵因素;后裝廠商的大部分利潤也被4S店、美容店劃走。系統成本越高，渠道加價也越高，用戶接受度越低，資金周轉周期越長，因此后裝廠商更樂意提供簡單的小成本方案，其產品的技術完整性也相對較低。

對運營商、地圖供應商來說，汽車市場畢竟是整體市場中一個較小的份額，他們樂得參與，但絕不會化大力氣去主導整合。

互聯網企業則是懵懂的，開始以為開辟了一大片藍海，然后發現所謂的藍海被劃分支離破裂的小片。例如阿里和上汽合作，上汽的確是中國最大的汽車集團，可是里面又分了上汽大眾，上汽通用和上汽自主品牌，這三家之間的關系，比淘寶，天貓，支付寶之間復雜的多。接著意識到所謂的小片，還不是池塘而是沼澤地，互聯網人的開發模式和汽車行業完全對不上。

以微信為例，不止一家車廠想要和微信合作，在車機屏上接入微信應用。但仔細一想，要實現操作安全且方便，并沒有那么簡單。最好的方式不是通過觸屏，而是方向盤按鈕。這里就涉及到方向盤按鍵信號的對接。從微信團隊的角度看，整個汽車市場只是眾多想與之合作的一家;但是從車廠角度，都想把微信上車作為自有品牌的獨特亮點。微信團隊其實不可能和一家家車廠分別談合作，而就算是最大的上汽集團，其用戶體量比起招行，萬達來說要小得多，而開發難度要復雜得多。

因此中國車聯網困境的最大內因，就在于處于核心地位的車企不愿意合作開放統一標準，從而使得真正的車聯網企業有機會在此基礎上開發成長。同時，車廠把車聯網作為銷售噱頭而不是運營手段，Tier1供應商能拿多少費用就做多少事，生態鏈中的其他各家也樂得把車廠作為沖頭，從其研發費和營銷費用中分一杯羹。

真正的未來

那么，該如何解決中國車聯網的困境，車聯網的真正出路在哪里?

要回答這個問題，必須先拋開技術細節，拋開目前產業鏈的關系，來看真正的用戶需求。車聯網的困境不是某一種新技術比如語音識別可以解決的。無人駕駛當然會徹底改變開車習慣，但這一天還遙遙無期，目前僅僅是概念。車聯網的問題本身就是產業鏈自身惡習造成的，也不能指望他們自己改變。

作為車主來說，一個理想的車載系統不僅僅是一個導航系統，一個大屏幕，或者是一個救援電話。真正的車載系統是汽車大腦和客服中心，用戶不需要成為汽車養護專家，系統能主動安排保養計劃和維修方案;用戶不需要是駕駛高手，系統能根據路況，還有車主的行程安排合適的路線;用戶不需要是DIY高人或者黑客，系統能主動供應海量音樂、聊天節目、自駕游建議等等。

這個理想的車載系統不僅功能強大，而且是合適的。合適的意思是，它不僅能提供定制化，個性化的服務項目和服務內容，用戶為之支付的價格也是合理的。如果用戶一天開車10小時，他付10小時的費用;如果他只開了1小時，他就付1小時的費用。按需使用，就像用汽油一樣。

車載系統和發動機、輪胎不一樣。一輛新車只要完成銷售，對車廠來說其使命已基本完結。一輛新車只要上了路，其價格就立馬打了8折。但車載系統的價值在于被使用;只有被使用了，它才能更好地服務;被使用得越多，它的服務價值越大。因此車載系統的收費模式必須再向后延展，而不能指望車主在買車時就為將來未必用得著的功能買單。對目前銷售導向的汽車行業來說，這種理想的車載系統是無法實現的，不在于技術，而在于商業邏輯。

答案呼之欲出。要打造符合用戶需求的車載系統和車聯網系統，關鍵在于汽車行業本身的改變。在銷售、制造之外，出現一種新型的汽車運營商。由這個新角色來滿足用戶需求，改變商業邏輯，重新組合產業鏈。

一個未來車聯網的愿景

假設在2030年，有這樣的一家汽車運營商T。它每年從各家車廠訂制新車投放到城市鄉村運營。普通人不需要自己購買車輛，而是從T公司按年或月，甚至按天租用車輛。所有從T發出的車輛，都有統一的車載系統，區別在于屏的尺寸和服務項目。

在2030年，由于城市建設和道路規范的要求，汽車性能本身差異已不明顯。當然某種特殊的車標仍給少數車主帶來一些虛榮感。車輛最重要的部分是車牌和車載系統，車輛其他部分在需要維修的時候，都可以在T公司合作的連鎖維修店迅速更換。車牌和車載系統甚至也直接綁定合為一體了。車輛在訂制的那個時刻，就已經確認了其工作地點、客戶類型和主要用途。

這似乎是科幻小說，但并不遙遠。國內各大城市的道路擁堵情況越來越嚴重，限行限牌措施不斷加緊;車牌費和車輛養護成本節節升高。車主們越來越意識到，他們需要的不是車輛而是出行服務。那么像T公司這樣的汽車運營商，才是車主們的真正服務者。

當T公司手握大批客戶時，它反過來成為汽車制造商的大客戶。與之前面向零售客戶不同，車廠必須按照T公司的需求進行生產。T公司為了更好地服務自己的客戶，就會有意識有目的地整合資源，而不是為了營銷噱頭博熱點。

T公司為了旗下車輛能安全租用，要求車廠將訂制車型統一配置通訊模塊和GPS，并輸出總線數據作為二次開發使用。T公司與電信運營商簽署合同，為所有車輛配置套餐池保證系統在線。T公司進一步采購地圖、音樂資源為自己客戶服務。T公司還與連鎖汽修巨頭Q公司達成合作，所有車輛在Q旗下維修店進行檢修，必要時Q可提供上門服務。

為了進一步擴大服務能力，T公司和競爭對手P公司，Y公司達成一致，統一車載系統的基本交互規則以及跨平臺的通訊協議。用戶就像使用電話系統一樣，無論在哪里打電話，都使用同樣的操作方式，并且不用考慮對方是否使用同一家電話網絡。作為一個新興行業，T和競爭對手們不像傳統的汽車廠那樣糾結零和游戲，而是抱團做大市場，以取得更大的用戶市場和更好的供應商條款。

T公司希望能給用戶提供一站式服務和終身服務。無論用戶之前租用的是否是同一輛車或者同款車，當用戶再次進入T公司網絡時，他只需最小的學習成本。并且T公司鼓勵用戶輸入更多的個人信息和個人計劃，以便為他更好地調整車載系統，甚至在一年后為他單獨定制一輛車。

鑒于車主喜歡干凈，新車將配置細白銀拉絲輪轂便于清潔;由于一年后他是要去西藏自駕，因此會安裝越野輪胎;系統將進藏公路沿途維修點的電話預存在通訊錄中，并下載一批藏族風情歌曲在存儲中。用戶將在成都雙流機場附近的取車點取車，在行駛過程中車載系統不斷評估車輛狀況，及時提醒用戶調整駕駛方式。當用戶確認在下一站進行維修后，平臺通知物流系統將所需配件送到維修點。

這一切同樣并非科幻。國內已經有易到、奇瑞、博泰合作造車的案例，從面向運營的角度去定制化生產車輛。也就是說，不是先生產汽車再想辦法做營銷去銷售，而是通過預訂預售的模式去運營車輛。這樣的模式在軟件業手機業已經成為常態，未來也必將在汽車行業發生。

還有一個易到的案例，由于易到和攜程的合作關系，用戶在攜程訂完機票后可隨即選擇易到專車在機場接機，而且如果航班延誤，專車司機也會統一得到更新通知。這種向后延展的服務，在汽車運營商模式下必然成為趨勢。

相比無人駕駛和新能源，這種服務整合創新更可能發生在中國。阿里能超越eBay和沃爾瑪，并不是靠技術創新，而是更準確及時地去響應中國社會商業邏輯改革的需求。中國的汽車保有量必將超越美國，但是城市建設和汽車文化建設則肯定跟不上發展速度。汽車運營商模式的技術成熟度不如美國，但社會需求卻急迫得多。而需求，才是真正推導技術變革的力量。

這其實意味著，原本作為車廠Tie1的車聯網服務商轉而成為車廠的客戶，運營服務從成本中心轉化為盈利中心，主機廠和地圖、通訊服務商一樣，成為汽車運營商的供應商。

已有的產業鏈中，誰最有可能成為“這樣”的汽車運營商呢?

可能是滴滴+騰訊，滴滴已經將業務擴展到代駕、試駕和保養維護。滴滴可以從一套對司機的手機端APP開始，逐步延伸到車載系統;從對接車廠的試駕業務開始，逐步演化為車廠的大客戶;

可能是易到+樂視，易到堅持專車業務，并在單點上不斷強化并逐步開始生產定制車型，再謀求橫向推廣;而樂視在其身后提供資金和資源支持。

也有可能是神州租車或者龐大等經銷商巨頭……。

更大的可能是以上都不是，這些統統都是先烈，而真正的汽車運營商還在醞釀之中。但可以肯定的是，現在仍糾結銷量業績的主機廠肯定無法轉換思維成為汽車運營商。而后裝導航儀等廠家將被整合消化，就像被BAT吞下的小軟件商們。電信運營商和地圖供應商被管道化，他們的重點市場仍然在手機領域，但是會為汽車運營商開發許多特殊服務。

面向未來的車聯網運營系統

為汽車運營商服務的車聯網需要以下三個基本子系統：車輛管理系統、用戶管理系統和服務管理系統。

車輛管理系統包括車輛身份和配件庫。車輛身份不僅僅是VIN碼，而是整合了VIN碼，行車電腦編號、車牌號碼的唯一標識，車輛身份編號其實就是該車的車載系統編號，也是該車在整個運營系統中的唯一編號。

每輛車都有兩個賬戶：價值積分(Value)和余額積分(Amount)。價值積分代表該車的價值(殘值)，余額積分代表該車的運營收益。價值隨著車輛使用消耗而降低，隨維護保養以及增配而升高。余額隨車輛使用從使用人那里得到收益，因購買車輛養護服務和其他消耗性服務如加油停車保險等減值。

顯然，汽車運營商的目標就是盡量保持車輛的價值積分，同時不斷提高余額積分。

用戶管理系統包括用戶身份，同樣對用戶有兩個賬戶：信用積分(Credit)和余額積分(Amount)。 用戶信用包括了其駕駛經驗，駕駛風格，違章歷史等;余額積分代表了用戶可購買洗車服務的能力。

如果用戶是自己租用車輛，其信用越佳，車輛使用費率越低。系統根據車輛使用時長(或里程)* 費率計算每次使用費用，并從用戶余額轉賬到車輛余額，同時根據實際損耗情況調整車輛價值積分和用戶信用積分。

如果用戶A租用車輛為用戶B提供專車服務，則系統從用戶B賬戶轉出余額，分配給到用戶A余額和車輛余額賬戶。同樣根據實際使用情況調整車輛價值積分和用戶A的信用積分。

無論用戶A或B，都只需要為自己的行車服務付費，而無需考慮加油、停車、保養、維修、保險的付費。這些費用支出都統一由汽車運營商從車輛余額系統中支出，由汽車運營商來面對第三個系統：服務管理系統。

服務管理系統包括服務供應商管理系統和服務推薦系統。原來車聯網生態鏈上的其他所有角色都屬于服務供應商，包括：汽車制造商、汽車維修保養連鎖店、零配件供應商、保險公司、加油站、停車場、音樂內容供應商、旅游公司…

汽車運營商對服務供應商進行集團采購。然后通過服務推薦的數據分析，安排對每輛車的具體服務安排。

假如汽車運營商想讓某輛車具備更高價值，就從余額賬戶撥款為其增加一年的音樂服務;服務到期后這部分的附加價值自動歸零。

由于汽車運營商有非常明確的目標：讓車輛價值最大化和利潤最大化，他們自然會選擇最合理的技術方案。無論是4G網絡，語音操控，還是ADAS，混合動力，將不再是為技術而技術。而用戶的手機就是用戶手機，是用戶系統的一部分，它可以和車載系統配合，例如通過身份授權去打開車門。但手機絕對無法去替換車機，這不是一個技術問題，而是模式問題。

在這里，車載系統代表了車輛價值和創造的財富;汽車運營商通過車載系統運營車輛，提供出現服務。車載系統其實不是硬件，硬件也不過是某個服務供應商提供的服務;車載系統是車與人、車與車、車和各種服務之間的連接關系和連接歷史。

它就是數據。

數據才是車聯網的未來。