2014年，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，對這個千億企業在做一個“大膽的試驗”——正在去掉近萬名中層，推動他們從管理者變為創業者，把海爾變為一個創業平臺。

“物聯網將顛覆一切”，張瑞敏說，“海爾要變為森林，每天樹木都會有生死，但森林將生生不息。”他呼吁，在海爾的平臺上，人人創業，因為“這是一個創客的時代!”

自以為非

海爾有一句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業。”做企業不能想著成功，所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。

“這就要求我們自以為非，而絕不能自以為是。”張瑞敏說，自以為非，有可能找到新的機會;如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路。

例如，摩托羅拉被諾基亞替代，諾基亞又被蘋果替代：摩托羅拉代表的是模擬時代的技術，諾基亞代表的是數碼時代的技術，而蘋果代表的是互聯網。跟不上時代就只能被淘汰。

今天面臨移動互聯網時代。查克·馬丁在《決勝移動終端》一書中寫道，“有了移動終端，消費者不再需要‘去購物’，他們隨時隨地都‘在購物’。”從桌面互聯網到移動互聯網，發展非常快。

張瑞敏認為，“不久的將來，物聯網將顛覆這一切。”杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》指出，汽車、家電等所有東西都將連接在一起，每一個物件都內置單一的操作系統，會帶來一個協同共享的經濟。

“前些年看電商，我們不會想到會有今天這樣的發展速度和規模，將來的物聯網給我們帶來的挑戰可能也是翻天覆地的。我們不可能去超越它，只能去適應它。”

但是，自我顛覆，非常困難。原因有兩點：第一，原來成功的思維模式成為今天的拖累，“成功經驗”會阻礙你的思維;第二，過去優質的資產今天可能變成負債。

最有說服力的例子，就是柯達。柯達可能是第一批制造出數碼相機的，而且最先批量推向市場，甚至在申請破產之后，它的數碼技術專利還賣了幾億美元。但受華爾街的壓力，它又退出來。雖然膠卷盈利很大，但當數碼相機真正發展起來以后，膠卷就沒有一席之地了。

假如認準了一定要改，走什么路徑?凱文·凱利在《失控》一書中提出，互聯網時代一定是去中心化、零距離、分布式的。他還有一個“峰谷理論”：要從一個高峰到另一個高峰，只有先下到谷底才行。

現在海爾的白色家電在國際上已居第一，算是到了“高峰”，但互聯網是另外一個高峰。凱文·凱利主張海爾先從傳統白色家電的高峰下到谷底，再攀爬互聯網的高峰。然而，假如海爾下到谷底，這一千多億的營收、上百億的利潤、幾萬人的吃飯問題，怎么解決?“所以，我對他說，你從理論上說得很對，但是實際上做起來很難，也不大現實。”

張瑞敏說：“我們的想法是，把這個企業拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統經濟做到一定的高峰了，現在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉變為一個生態系統;不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。森林是一個生態系統，其間的樹木可能每天都有生死，但生態系統卻可以生生不息。”

人單合一

怎么打造一個生態系統呢?海爾從2005年9月起提出“人單合一雙贏”模式，自我顛覆有兩個關鍵點：戰略和組織。戰略是腦袋，組織是身體;腦袋轉向，組織也要轉過來。

海爾的戰略轉變，即從傳統的管理模式轉向“人單合一雙贏”模式。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，人單合一就是把員工和用戶需求連接在一起。

傳統管理哲學有三個要素：管理主體、管理客體和管理手段。管理主體就是管理者，管理客體是被管理者(包括人財物)，管理手段就是各種管理方法，目的都是為了使管理者更好地管理被管理者。“人單合一雙贏”模式完全顛覆了這種哲學。正如管理大師德魯克所說，21世紀企業的目標是讓每個人成為自己的CEO。

推進“人單合一”，主要體現為兩點：領導和薪酬。首先，傳統的領導是金字塔層級式的，從高層領導、中層領導，到低層領導;領導做決定，下屬照辦就可以。現在，誰是領導呢?用戶是領導，必須找到用戶，為用戶創造價值。誰不能創造價值，就沒有存在價值。

其次，薪酬。過去按照崗位和職位來定工資，包括基本薪酬和獎金。薪酬的高低主要是看你執行上級命令的程度。現在，海爾則是由用戶付酬。舉個例子，有九萬輛卡車為海爾服務，每一輛卡車有一個司機加一個安裝工人，過去在管理上非常復雜。現在由用戶給你開薪水，就比較簡單了。如果用戶點贊多，薪酬就多;如果你做得不好，可能就會被處罰。每個企業都有一個很大的體系來評估用戶滿意度，不僅復雜而且容易造假，直接由用戶來評價，就把這套體系和人員都免去了。

海爾現在完全變成了扁平化、去中心化的組織。張瑞敏說，“海爾原來有86000多人，中間管理層差不多一萬人，這些都要去掉。互聯網上的質疑聲很大，說是不是裁員了?其實不是，而是轉型，他們要從管理者轉變為創業者。當然，轉變是非常大的挑戰。對企業來講，沒有中間管理層，就可以變成一個創業平臺。發現了需求，幾個人就可以成立一個創業團隊。”

舉一個例子，有幾個人在網上注意到，一些孕婦抱怨有時候坐在沙發上看電視不方便，希望能躺在床上看天花板上投射的影像。這幾個人認為這是一個需求機會，通過與那些準媽媽們反復交互，就做了一個家用投影儀。技術從哪來呢?美國硅谷，技術提供者既可以要錢，也可以要股份。關鍵零部件來自美國德州儀器，制造則在武漢光谷。

互聯網時代有一句話“世界就是我的人力資源庫，世界就是我的研發部”，把世界的資源整合起來就可以。其實，這幾個人原來是普通員工，現在創業，開始有風投投入，這個事就做起來了。現在，這樣的創業小團隊多起來了，當然，都是在海爾的平臺上進行創新創業。

創客時代

張瑞敏最近寫了一封《致創客的信》。他說，在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。

“面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。”張瑞敏說，創業與守業孰難?海爾的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。

海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。在海爾的創業平臺上，創業家的名字叫“創客”。

張瑞敏說，“創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。”

他說，表面上，海爾向社會開放U+智慧生活的API(應用程序編程接口)，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。深層看，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。本質上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等、結果公平的游戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。

“1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫‘海爾是海’。今天，我想說，海爾是一朵云，海再大，仍有邊際。云再小，可接萬端。”

今天，在海爾的云創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾在冊員工離開企業進行創業，也不乏社會上來海爾平臺的在線創業者。

張瑞敏認為：“海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日。”