“Ken，你做不成。”當應宜倫在2009年成立博泰，決定進軍車聯網的時候，很多人對他這么說。

理由很簡單，博泰想做的車載智能終端涵蓋了芯片、集成電路、操作系統、應用軟件、TSP(遠程通信服務提供商)平臺、運營服務體系、呼叫中心體系等，這是個非常長的鏈條。集成這么多復雜的單位去做成一個項目的歷史案例很少，除非造汽車。

但應宜倫不為所動，他賣掉了幾處房產籌集資金，也做好了傾家蕩產的最壞打算。創業過程充滿挫折，不過目前來看，他傾家蕩產的可能性已經越來越小。2013年，博泰的營收超過3億元，并且在持續虧損四年之后實現了年度盈利。

作為一家車聯網企業，如此的財務狀況已屬難得。自從2010年4月北京車展上，博泰搭載在榮威350上的車載系統inkaNet1.0亮相以來，這個中國第一家基于3G的車聯網平臺不斷演進，已經升級到3.0版本。2014年，博泰的第四代inkaNet也即將推出。

雖然目前上汽集團業務在博泰業務總量中仍占約60%的份額，但這家創立不久的車聯網公司已經開始參與全球范圍內的競爭游戲。目前，博泰的客戶名單上又增加了沃爾沃、標致雪鐵龍、DS和北京汽車等客戶。在參加東風標致競標時，博泰PK掉的競爭對手是IBM和微軟。

不過，這離應宜倫理想中的成功還有很大距離。“一家企業在第五年才實現break even，這其實是一個挺慢的周期。”他說，這個行業是一場耐久賽。

雖然現在天天跟車聯網打交道，但應宜倫并不是極客出身。高中畢業后，迫于父親的壓力他上過兩次大學，每次都是上了一個月就打了退堂鼓，他覺得不上大學這四年可以做得更好。隨后他做了幾年攝影師，2001年借了6萬塊錢在上海創辦安瑞索思，主要業務是做數字創意和互動營銷。第一年公司的單子就做了70萬，第二年150萬，第三年350萬，第四年720萬。

2003年，上海大眾成為安瑞索思的第一家汽車客戶，但真正為他進軍車聯網埋下伏筆的汽車客戶是上汽自主品牌榮威。榮威品牌在2006年正式發布，而應宜倫是該品牌的設計者之一。在討論品牌定位時，有人建議用歐洲車來定位，應宜倫反對。他認為“要是定位為歐洲車就死了”，因為歐洲定位的話榮威拼不過德國車。他的建議是榮威應該做英國車，這樣就在品牌定位上沒有競爭對手，可以實現品牌的高溢價。這也是目前榮威所遵循的品牌思路。

在合作的同時，應宜倫也在跟客戶一起思考自主品牌的出路和真正的競爭力。最終信息化成為一致的首要選項。上汽開始圍繞信息化尋找配套商和合作者，卻無功而返。于是應宜倫的身份從策劃者向執行者轉變，在安瑞索思之外又開始張羅成立另一家公司博泰。

看起來順理成章，但當時的過程卻沒有這么簡單。他把自己關了三天，想要不要做，以及如何做。跟汽車客戶打了幾年交道，他已經不是汽車行業的一張白紙。“萬一做不出來怎么辦?合同一簽，一天違約金就是幾十萬上百萬，車廠也要停下來等你，這是很恐怖的事情啊。你擔得起這個責任嗎?”而且萬一做不出來，就等于毀了核心客戶的信任，“以后也不要在汽車圈混了”。

最終，他決定拉開架勢大干一場。“做不成大不了回南京老家，過一個月4000塊錢的日子”。

他挖來前阿朗亞太區高管擔任人力資源總監，以及阿爾卡特手機業務財務高管做公司的CFO?，F任博泰副總裁杜平在他四顧嘉興之后也決定加盟。

杜平當時在嘉興一家做集成電路加工的公司任總經理，跟很多人的看法一樣，杜平一開始也認為應宜倫“瘋掉了”。但在應宜倫看來，雖然杜平表現得很兇，很tough，但卻是他夢寐以求的高管人選。在上一家公司任職時，因為溫度不同，流水線的一個環節經常會有幾毫絲的變化，杜平要求這個地方必須有累計的質量改進。供應商送禮會被一概拒絕，他也從來不會跟老板搞關系。“我就喜歡這樣的人。”應宜倫說。

除了找人，還要找合作伙伴。

按照博泰的產品設計，在車載系統硬件方面需要安裝一張符合車規的SIM卡，以及一個可以用于聯網的3G通訊模塊。最開始博泰通過各種關系跟中國移動接觸，由于利益訴求不同，合作無望。在應宜倫帶著團隊找到中國聯通職位特別低的一個職員去談時，對方也是愛理不理。碰巧此時中國聯通集團的一個副總經過，了解項目之后馬上為博泰成立了一個七人小組，所有的流程幫博泰打通，所有的資費標準也重新制定。

該如何解釋這段讓聽者目瞪口呆的經歷呢?就連應宜倫自己也覺得不可思議，或許只有宗教才能具有終極解釋能力。他信佛，“我覺得就是佛在度我。每當遇到一件根本沒辦法完成的事情的時候，就有一只手伸過來，幫我度過去了”。

出于對蘋果模式的推崇，博泰把生產環節進行外包，自己只負責研發和設計。按照應宜倫的設想，他希望像蘋果一樣，做一家能夠很“輕”地滿足客戶需求的公司。

不過要說服汽車客戶卻需要花一定時間。讓汽車公司質疑最多的問題是，你沒廠，怎么跟我合作呢?不過現在質疑的念頭已經被打消。經過審核，這些汽車公司發現博泰對代工工廠的管理比自己還要嚴格。舉例來說，生產線直通率(第一次就通過了所有測試的良品比率)的達標線是92%，國際公司設備可能達到94%或者96%，但博泰的產品卻能實現100%。“這樣他們就沒得說了，最后是數據說話嘛。”應宜倫有些得意地說。

現在應宜倫被問到最多的問題是：“公司的戰略是什么?”他回答：“在車聯網的第二波活下來。”

2009年，G-book、OnStar進入中國，之后車聯網行業迎來一批躍躍欲試的創業公司，博泰亦在其列。到了2013年，中國整個車聯網行業大概有2000多家公司。在應宜倫看來，從2014年開始，車聯網行業將進入第二波發展周期，游戲規則將隨之改變。

首先是從做加法到做減法。

之前針對用戶的某種需求，會有N多APP來滿足。據杜平介紹，在inkaNet3.0版本之前，所有的APP翻3屏、4屏都翻不完。“我們發現過多的應用對車主來說其實是一種困擾。”杜平說。而接下來博泰思考的是如何從眾多應用中，找到用戶粘性最高的。

用戶體驗是否足夠完美，續費率是一個很重要的衡量指標。針對車機的上網服務，不同車企會為車主承擔年數不等的成本。比如上海通用為OnStar車主支付一年的通信費，在一年內車主可以免費使用OnStar的各項服務。而榮威inkaNet的免費使用期限是兩年，兩年之后用戶則要支付相應的通信費用。

2013年初，inkaNet已經進入到續費期，第一年續費率為25%，高于OnStar第一年的續費率。但OnStar目前的續費率已經超過40%。

其次，在車聯網發展的第二波，競爭格局也發生了變化。如果博泰之前的競爭對手是博世、哈曼等零部件巨頭，在2014年之后，Google、蘋果甚至華為和小米都將出現在博泰的競爭對手名單上。

2014年CES消費電子展上，谷歌宣布成立開放汽車聯盟，該聯盟將包含通用、本田、奧迪、現代等汽車公司，共同開發基于安卓的車載系統。同樣，蘋果也在跟不少汽車廠家合作，iOS版的汽車也在開發過程中。

這是一場勝負難料的對決。

一方面，博泰有自己的優勢，比如本土化。在北京，講南二環北二環，或者北京大學簡稱北大，通常國外的車載導航是不支持的，但博泰的產品卻能解決這些問題。

另一方面，對手之一華為的狼性和在低成本方面的殺傷力也不容小覷。畢竟博泰還是一家剛剛實現盈利的小公司。在跟奔馳等品牌合作時，對方也會擔心萬一博泰哪天死掉了怎么辦?應宜倫把小米和Facebook等搬出來給博泰背書：“Facebook是不是小公司?Tesla和小米不也說自己是小公司嗎?”他認為跟大部分車聯網公司還停留在幾千萬營收的陣營里相比，博泰一年三四億的營收已經相當強大。

不過對博泰乃至中國的車聯網企業來說，勝利的曙光有可能越來越亮，也可能逐漸式微。

早在2011年，歐盟就已經宣布，到2015年歐盟境內所銷售的新家用車和輕型乘用車都必須安裝緊急救援呼叫系統，以最大限度地減少道路交通事故中因救援遲緩造成的人員死亡。在杜平看來，這意味著歐盟已經吹響了向車聯網時代躍進的號角，從而使國外車聯網企業形成規模優勢。當中國出臺相應政策時，國外企業很可能會把政策上的領先轉化為市場上的領先。

無論如何，對博泰來說，這是一次前方沒有參照物的冒險。作為掌門人，應宜倫認為自己的主要任務就是把握未來的方向。他有個堅持了三年的習慣，就是隔段時間找個山清水秀的地方把手機關掉，閉關思考問題。

第一次閉關時他考慮的是要不要做inkaNet，最近一次閉關，如何快速拓展用戶數量已經成為博泰的當務之急。目前博泰用戶量只有16萬，到2020年，博泰在B2B領域的目標是年新增用戶100萬。另外，公司正準備成立一個名為擎感的新部門，目標是未來三年在B2C領域覆蓋2000萬用戶。

對移動互聯網公司來說，千萬級別的用戶量可能只是一個月的KPI，微信的用戶量從5億到6億跨越，也只用了三四個月時間。但汽車行業不同。“車聯網跟移動互聯網相比，一個最大的差別就是高度碎片化。”杜平說。2000萬相當于中國汽車市場一年新車銷量，而且這一銷量蛋糕又被切分給不同的車型、品牌和汽車廠家，即便是2013年在中國市場的銷量冠軍德國大眾，其銷售數字也只有327萬輛。博泰能跨越碎片化的鴻溝走出一條移動互聯網式的擴張道路嗎?

從應宜倫表現出的神秘感來看，博泰似乎有新的籌碼。“我們在2014年9月份會有一個完全不一樣的新產品。”他說。

應宜倫另一個身份是公司的首席測試官，上汽另一個品牌MG也安裝了inkaNet，他家就有4輛MG5。他能列舉出一大串接下來要突破的環節，比如在工業設計方面，在用戶體驗的驚艷度上、品味上，在用戶交互的材質上，在數據架構和數據挖掘上。

在他看來，只有打造出小米式的價格與營銷、能跟iPhone媲美的標準化和極致的用戶體驗以及Android免費生態三位一體的模式，才能在第二波車聯網時代屹立不倒。