創業有兩條路徑，一條是登山，一條是沖浪。登山是一步一步往上爬，沖浪是借助外力順勢而為。看似資本一波波推動下的移動醫療實際上是一個登山運動，主要原因在于移動醫療需要構建醫療的增量市場。

市場簡單分兩種：一個是存量市場，一個是增量市場。比如滴滴在國內做出租車這個市場，而 Uber 在國外就要做 black car，因為這兩個領域各自都有自己的存量市場，而當年我們看的拼車就是增量市場，增量市場需要培育教育，增量市場不好做。移動醫療解決的是信息重構問題，而醫療市場是有固有的信任體系和利益格局的，光靠信息重構很難推動醫療現有存量市場的發展，而圍繞移動信息工具構建醫療生態，是個不討好的活。

但無論做登山式創業還是沖浪式創業，你都要做好「編故事」，做好無形資產的構建。無論是給團隊打雞血，還是在項目早期拿到投資人給項目「無形資產」的溢價，你都要好好編這個故事。

「編故事」有兩大原則：

第一是合格的新故事——如果我們發現市場上很多創業者曾按照你的思路驗證過路徑，結果都失敗了，那這個創意就不是一個合格的新故事。合格的新故事應該避開投資人反復看過驗證過的頭腦中的坑。

第二是老故事的新創作。就是做這件事情的邊界條件發生了根本性的變化。比如今年 3 月底，《北京市醫藥分開綜合改革實施方案》正式發布，北京所有公立醫療機構都將取消掛號費、診療費，取消藥品加成，設立醫事服務費。新的政策使得醫療創業的一些邊界條件發生了變化，之前在舊有制度下醫院需要把「餅」做大，現在在 DRGs 模式下要想如何把診斷和治療費用節省下來，成為醫院的利潤。

那些年，被炒過的移動醫療入口概念

互聯網醫療在 2011 年之前就有了，但是在 2013 年的時候移動端才逐漸興起。

2013 年也被叫做移動醫療的元年，同時大的入口概念基本被落定，大入口概念指投資人投了 10 億以上的，比如輕問診、掛號資源、專家點評、案例內容(醫美)、醫藥電商、診后隨訪、醫生社區等。

還有一些投資額在 10 億以內的概念，比如重度垂直(加線下資源)、醫生社交、患者社交、醫療媒體、直播、自由職業平臺、醫生集團、單病種保險、O2O 上門、會診和飛刀、醫院管理集團等。

移動醫療的投資主題也在這個過程中發生了變化：

1、從「陌生醫患關系」到「熟人醫患關系」。在陌生醫患關系中，好的醫生不愿意來平臺，愿意來的都是比較年輕、分布在三四線城市的醫生。那么做熟人醫患是否可以解決呢?——病人首次看病發生在醫生的科室，他回家后想了解藥怎么服用等問題，產生醫生后續服務的需求，那么平臺是不是可以從這些需求中收費呢?

我們認為這兩種方式都沒有挖掘到實際的利益機制，不了解現存市場的利益格局。能解決一部分需求。就拿熟人醫患來說，病人從科室走出來再回頭去找同一個醫生問診是一個低頻的事件，支撐不了一個醫生的滿足感，加上患者發出問題，醫生無法及時回復，這個服務體驗就很不好，還不如去醫院看病，還可以開藥和報銷。

2、從「非自有醫生」到「自有醫生」。例如平安好醫生的自有醫生，兩個特點：醫生是合格挑選的，服務質量可控(自有醫生);同時具有可及性，病人在上面提問，基本馬上就有回復，這就把問診這件事的有效性推進了一大步。

3、從「輕問診」到「診后隨訪」，再到「重度垂直」。為什么要重度垂直，因為要連接線下服務資源，光診斷沒有意義，比如腫瘤科，如果確診后患者實際缺少動手術的醫生或者靶向藥物，沒有線下資源都是解決不了后繼問題的。

4、從「切掛號服務收費」到「切藥費、保險費或健康管理收費」。這一條路徑走下來，導致行業里的兩個概念已經被創業者說的有點多了，投資人不敢再相信了。一個是 PBM，一個是 HMO，兩個概念出現的前提都是要有商業保險的支持，其本質就是議價能力。——PBM 是藥品福利管理，在國外做 PBM 一定要控制藥品渠道，PBM 的目的就是威脅議價或者把原研藥換成低成本的仿制藥。從實際上為客戶省的錢中獲得利益。HMO 也是這個概念，不同點在于有自己的醫院實體，管理好同樣的慢病患者或者開展同樣的手術，能夠比其他的醫院更省錢，其本質也是為支付者節省開支，兩者都是商業醫保制度下一整套的成本解決方案。

5、從 To C 到 To B to C 再到 To O to C。這個路徑大家都聽說過，一開始看有沒有 2C 的機會，后來發現 2C 不好走，就嘗試通過醫生 2B2C，再往后就是 2O2C，o 是 office，就是一個診室里面有大醫生和小醫生，我搞定大醫生，由大醫生帶著小醫生做。

移動醫療的未來：新服務和新技術

不論是移動醫療還是互聯網醫療，我覺得在醫療領域中的概念比較薄。我們其實將醫療投資整個分成「新服務」和「新技術」。

新服務，跟產品無關，跟新藥制造或者醫療器械的制造沒有太大關系，主要是人類組織醫療服務的運作形式和利益流轉方式。

在新服務中我們有分兩級：我們認為上級醫院也就是省級以上的三甲醫院，他們的問題是效率瓶頸問題。下級醫院也就是基層醫療，他們的問題主要是合格醫療勞動力的供應量不夠。新服務的核心是對戰場的理解，是醫療商業的事。

新技術——我們看 AI 技術，大數據庫挖掘，new sensor，IPSC，雙靶點納米抗體等如何應用到醫療領域。那么新技術的核心是對武器應用的理解，這塊有一定的門檻。

從大的趨勢來看，下面幾點是值得關注的：

第一個，炭基生物的數字化。如何把生物體的信號變成數字信號，數字信息相互連接合并為信息化，信息化積累的數據可以進行個性化的診斷，做精準預測，也可以做基于群體的預測。數據化大規模發展的趨勢一定是處理數據技術會發生變革，尤其是非結構化數據的變革，使得智能化的應用成為可能。

第二個，新消費醫療服務。以提升老百姓的醫療服務體驗為主。

第三個，針對醫院或者醫務服務提供方的效率提升和服務質量的提升。互聯網的前提是數字化，醫療器械都變得數字化后我們才能把信息拿上來，才可以做量化的事，讓模型可評估、可干預、可預測。

第四個，B+B+B2D2C。比如做糖尿病管理的公司，涉及醫療器械、試紙、藥品，還得拉上支付方、保險公司跟你合作，做前置付費。廠商都想直接接觸自己的用戶，跟用戶形成黏性，但是單一廠商 2C 很困難，因此才有 B+B+B2D2C 的復雜協作體系。

第五個，分配制度改革。做移動醫療，要從信息對稱做到信任對稱，這個比較難。

第六個，永遠追逐新技術的賦能，但是一定要有了解戰場的經驗，除非武器很先進，能夠顛覆市場，否則的話一定要了解市場的情況。

誰更適合去創業?

第一，無形資產構建很重要，要有現實扭曲的力場，無論是面對內部團隊還是面對投資人。我們投了很多項目，一開始這個事我們就認為自己賭對了嗎?也不見得。但是這個故事很新，合格，這個人的無形資產和能量很大，我們覺得這個領域他一定能折騰點事出來。

第二，優等生+死磕。褚時建老師 75 歲創業 85 歲成功，最早做煙草生意的時候沒有學過煙草，但能把煙草做成上千億的公司。出獄后有開始做農業，農業之前也沒有干過，但是靠死磕的精神把這個事整明白了，十年造就褚橙這個牌子。

邏輯思辯能力、把控細節能力、靈氣和學習能力，這些都很重要。

第三，我勸大家多仰望星空，但前行的時候一定不忘看腳下。創業需要有樂觀精神，但是不能盲目樂觀，而是「有意識」的樂觀，一定是在拿到市場數據和了解競爭對手的情況下埋頭前進，在事實和策略下被暗示的樂觀，這才是真正的創業家精神。