公司很少會以同樣的持續、持續的方式來衡量員工滿意度。我不是一個數字原住民，但在2018年，當我開始擔任目前的角色，將殼牌的客戶骨干數字化時，我以一雙全新的眼睛這樣做了。我意識到，許多公司在數字計劃方面舉步維艱，因為他們不聽取用戶對他們獲得的數字工具的看法。

 

一個團隊投入工作，發布后，團隊解散，用戶只能使用自己的設備。在許多情況下，用戶對提供給他們的數字工具不是很滿意，他們通常的反應是簡單地繞過新系統，回到電子郵件、PowerPoint、Excel或以前使用的任何工具。

 

以下是我對如何成功實施數字化轉型的了解。

 

 

我被要求從殼牌潤滑油業務的一個定價工具開始。我的任務是用我們稱為Aureus的新工具取代舊的定價工具。我們的工作是以數字化項目一貫的方式開始的，我們列出了客戶的要求，我們與IT團隊和IT架構師進行了交談，然后草擬了設計方案并發布了產品。問題出在哪里?大家都不喜歡這個結果。

 

我們的員工是這個工具的主要用戶——客戶只得到報價，所以它是一個面向內部的工具，軟件不是那樣的。如果你對登錄屏幕不滿意，或者如果元素太難找到，那么更改它們并不需要太多。

 

于是，我們想出了“發布然后聽取反饋”的點子，這涉及到在發布后保留一點預算和團隊中的一些人，這樣我們就可以聽取用戶的意見，這樣他們就可以做出必要的更改。因為只有當你的用戶滿意的時候，你才能完成。

 

 

衡量客戶體驗的領域很大——在殼牌，我們使用一個名為Medallia的體驗管理平臺。在每次與我們的聯系中心互動后，客戶都有機會告訴我們它是好是壞，以及他們為什么給我們這個分數。

 

然而，在Aureus項目期間，我意識到我們的方法是不平衡的。雖然我們不斷地調查我們的客戶，但我們不會對我們的員工做同樣的事情。我決定與員工——基本上是我們的內部客戶——一起使用Medallia，使用新的Aureus定價工具。最初的結果對系統來說是一個沖擊。我們得到的分數是滿分10分中的5分。

 

作為領導者，讓團隊承擔責任的一種方式是直接了解用戶對團隊所提供內容的看法。它使整個過程完全透明，再也沒有地方可以躲藏了。

 

 

唯一比征求反饋更糟糕的事情是，征求反饋，然后什么都不做。每當我的團隊制造一款新產品時——我們現在已經推出了大約8款產品——用戶都會得到一個“啟動并傾聽”按鈕，在這個按鈕上，他們可以給產品打10分。如果產品得分低于8分，團隊中的人就會在同一天打電話給他們。

 

在一次又一次的產品發布后，我們發現在發布后的第一天，平均初始用戶滿意度得分約為6分(滿分10分)。這可能有很多原因。最常見的情況是，盡管用戶可能參加了新產品的培訓，但他們可能沒有聽懂培訓內容。在這些情況下，用戶將再次接受培訓。其他常見的投訴是關于可以相對較快修復的問題，例如系統延遲或登錄問題。

 

值得注意的是，當我們打電話給用戶詢問他們為什么給產品打這樣的分時，得到了積極的回應。他們經常感到驚喜的是，他們得到了一個真正的機會來分享他們的觀點。

 

在軟件世界里，很難設計出一款卓越的產品——10分中有10分是聞所未聞的——但有了“發布然后聽取反饋”，我們能夠迅速提高用戶滿意度。

 

 

每個組織都有有限的資源，并且都面臨著確定要解決的問題的優先順序的挑戰，沒有人能解決給他們帶來的每一個問題。

 

因此，我們把錢、資源和時間集中在導致最大問題的問題上。我們通過遵循維爾弗雷多·帕累托的同名帕累托原則來決定這些問題是什么，該原則指出，80%的問題是由20%的問題引起的。

 

這是一種似乎正在奏效的方法。2022年初，在一個項目上，我們的支持率從第一季度的7.2上升到第二季度的8.5。在三個月內，我們已經產生了明顯的影響，因為我們解決了大多數人抱怨的問題。

 

這種成功從結果中可見一斑。由于內部客戶滿意度一直在提高，外部客戶滿意度得分也一直在提高。盡管很難給出一個財務數字，但我們知道，更快樂的客戶意味著更高的利潤。

 

 

實施與用戶體驗掛鉤的新數字流程的成本可能不會花費數千萬美元，但它確實花費了數百萬美元。與發射的資金相比，實施像“發布然后聽取反饋”這樣的系統的成本大約是原始成本的20%。

 

要記住的一點是，這些成本會隨著時間的推移而降低。雖然一開始有很多問題，但當你解決這些問題時，你就達到了進展順利的地步，沒有人有什么可抱怨的。

 

客戶運營高級副總裁Laura Young提到了我們的核心口號之一，她告訴我：“‘發布然后聽取反饋’的方法產生的積極影響遠遠超出了所使用的單個項目，它正在幫助我們取悅我們的客戶，它有助于?實現我們的雄心壯志，使殼牌客戶運營成為?的理想之地，因為它提高了?員工的滿意度，并將其直接融入我們的底線，它已經成為我們數字戰略中的一個重要組成部分。”

 

 

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