對話集錦
擁抱數字化轉型以保持與時俱進
- 適應業務模式和運營以滿足數字時代不斷變化的客戶期望，并為客戶制定明確的數據和AI技術的道德使用政策和指南。
- 在整個企業中嵌入數字能力，從客戶接觸點到后臺流程。
使數字化轉型與公司價值和文化一致
- 確保數字化舉措始終忠于公司的核心使命、價值觀和DNA，同時致力于培養敏捷性和創新文化。
- 為員工提供先進的工具和系統，簡化他們的任務，使他們能夠更多地專注于客戶服務，而不是日常流程。
利用數據和AI改進決策和個性化服務
- 利用數據分析優化供應鏈、庫存管理和物流，深入了解客戶偏好和行為，提升產品交付的速度和準確性。
- 利用AI和機器學習個性化客戶體驗并增強服務，如家庭設計。
快速適應變化的客戶行為
- 不斷分析客戶行為和偏好的變化，以便快速高效地調整產品供應，確保品牌的相關性和競爭力。
- 探索與客戶互動的新方式，如使用社交媒體和其他數字平臺，在他們選擇參與的地方與他們互動。
制定全渠道策略以實現無縫客戶體驗
- 整合數字和實體接觸點，創建一個統一、便捷的客戶體驗平臺。
- 將實體店不僅用作零售空間，還作為分銷網絡的重要組成部分，優化供應鏈并提高客戶的交付時間。探索新的店鋪格式甚至店鋪大小以滿足不斷變化的客戶偏好。
要點
擁抱數字化轉型以保持相關性
宜家認識到在在線購物的數字時代，適應變化的客戶行為和期望的必要性。公司開始了一場數字化轉型之旅，從實體零售商轉型為全渠道和電子商務零售商，通過各種數字接觸點如在其網站上留下評論來與客戶互動。
使數字化轉型與公司價值和文化一致
在業務模型發生重大變化的同時，宜家繼續忠于其簡約、團結和不斷更新的核心價值觀。公司在線銷售產品，但仍然保持其物美價廉、可及性和可持續性的關注，這些都是其實體零售銷售模式所知名的。
嘗試新格式和業務模式
作為數字化轉型的一部分，宜家測試新的店鋪格式和布局，以更好地服務不同地區的客戶。這包括在城市中心引入具有特定產品類別的小型店鋪，與傳統的大型店鋪并存。宜家還探索新的服務和交付選項，以滿足數字時代不斷變化的客戶需求。
Michael Krigsman: 我是Michael Krigsman，今天我們將討論宜家的數字化轉型。宜家是全球最大的家具品牌。我們正在與宜家零售的全球首席數字官Parag Parekh進行對話。
請為我們提供一些背景信息，并談談你的工作。
Parag Parekh: 我在Ingka集團負責數字化，Ingka集團是宜家最大的特許經營商，有時也被稱為宜家零售。我們是全球最大的家居用品零售商，銷售額約占宜家集團的90%，擁有大約374家商店，遍布30多個國家，有約20萬名員工。
Michael Krigsman: 你作為首席數字官，具體負責什么？
Parag Parekh: 我主要負責宜家零售的數字化議程以及整個公司的數字化轉型。這包括從基礎設施到客戶接觸點的各個方面，包括我們需要開發的任何東西，以滿足客戶需求，幫助員工，并從供應鏈的角度來看待問題。
因此，這是一個涵蓋從運行、改進到開發和構建未來議程的全方位數字化責任。
Michael Krigsman: 在這樣一個快速變化的零售環境中，談到這么大的組織的數字化議程，能給我們一個概述嗎？
Parag Parekh: 我們最初是一家自助式零售商。如果我們看一下現在的商店，它們正經歷著根本性的轉變。因此，我們在商店中現有的所有數字能力，新方法和客戶接觸點，包括我們在中國的網絡應用程序，通過社交媒體與客戶互動，以及其他一些市場的責任，都是數字化團隊的職責，目的是如何將這些帶入生活，并如何在不同的客戶接觸點與客戶互動。但也包括如何為員工提供他們需要的所有能力，以便能夠在前臺服務客戶，同時也涵蓋后臺的所有內容。
因此，這實際上是一個從運行、改進到開發和構建未來議程的全面責任。
Michael Krigsman: 這是一個非常廣泛的變化和轉型，涉及到公司運營的各個方面，包括客戶能看到的和幕后的一切。
Parag Parekh: 絕對是的。包括從客戶面對的非常可見的部分到在全球范圍內看見的內容，以及員工在工作中涉及到的一切，還有所有后臺的內容，從商店中的網絡、WiFi到基本的ERP和企業系統的運行。
Michael Krigsman: Parag，任何形式的轉型都很困難。是什么驅動了宜家開始這個非常大的轉型項目？我幾乎不愿稱其為項目，這實際上是支撐公司運營的許多方面。
Parag Parekh: 如果你看看宜家，宜家有80年的歷史。在這段歷史的很大一部分時間里，我們是顛覆者。我們最早在1943年以郵購公司開始，由我們的創始人Ingvar創辦。他通過目錄郵購開始向瑞典的一個小社區推廣產品。
從那時起，他發現了巨大的機會。1953年，我們開設了第一家商店。從那時起，宜家零售在瑞典和世界各地不斷發展。如果你看看，我們不斷顛覆零售世界。
如果你看看平板包裝的定義，如果你看看為年輕顧客在宜家商店中創建的小樂園的概念，如果你看看餐廳以幫助顧客在購物旅程中的體驗，這些都是可能早在1970年代和1980年代的想法，并從根本上顛覆了購物體驗的概念。
當然，你還聽說過所有靈感，宜家商店中的展示房間設置，你走進去可以真正體驗家庭生活，并真正感受到你的家庭生活可能是什么樣子。所以我們確實在顛覆零售的未來，但是在世紀之交，我們也看到客戶行為開始發生變化。2005年智能手機的興起，然后進入2010年代，這一切使我們意識到，客戶可能希望在不同的地方與我們見面。這就是宜家零售這個顛覆者開始被顛覆的時候。
到2015年和2016年，宜家意識到必須重新審視其過去成功的模式，并調整以滿足客戶在當時現實中的需求。這時，我們意識到需要從傳統的現金和實體零售商向全渠道零售商轉型，這意味著需要從基礎開始打下堅實的基礎。
我們進入這個領域已經很晚了，但在過去的六到七年里，我們在基礎設施方面取得了長足的進展，同時也在從現金和實體零售向全渠道零售的轉變過程中趕上了步伐。因此，正是客戶推動我們認識到需要變革和適應。
這就是宜家被顛覆的地方，我們決定必須進行數字化轉型，將其放在改變我們未來如何與客戶接觸的核心位置。
Michael Krigsman: 從宜家的角度來看，零售層面或實體店層面的客戶互動與通過應用程序的客戶互動有什么區別？客戶與你們的關系有所不同，但心態上也存在差異。
Parag Parekh: 宜家一直強調“熱愛過去，創造未來”。我們堅信商店是宜家的核心和靈魂，并且確保我們的商店和產品始終是宜家的核心。同時，我們確保客戶能夠通過網站、應用程序等他們喜歡的接觸點與我們聯系和互動，并在整個旅程中帶回客戶，讓他們體驗宜家最好的服務。
歷史上，宜家的商業模式是這樣的：我們決定推出一個產品，例如一個玻璃杯，并以2.99歐元的價格在實體店銷售。為了達到這個價格點，我們會優化整個商業模式，以確保達到我們希望接觸到的廣大客戶群體所需的銷量。為了保持這個價格點，我們會做我們的部分，但我們也要求客戶做他們的部分，意味著客戶需要親自來店里選購商品，將商品帶回家并自己組裝。通過這種方式，我們保持了產品的可負擔性并確?？蛻裟軌蛳硎茇S富的產品系列。
然而，當我們開始轉向全渠道零售并在不同的接觸點與客戶見面時，我們需要確保提供不同的服務。這也是我們遇到的第二個顛覆，需要開始提供與全渠道模型相關的服務。我們也開始在供應鏈中采用不同的商業模式。
Michael Krigsman: 所以，宜家有一套核心價值觀或與客戶合作的方式。你們希望在保持這些核心價值觀和文化的同時，適應這種新形式的互動，即數字化。
Parag Parekh: 絕對是的。首先，在宜家，我們的價值觀之一是簡潔，即如何從客戶的角度使事情變得簡單。這種簡潔是推動系統可負擔性的核心。另一個非常重要的方面是團隊合作，這也是瑞典文化的一部分。為了實現我們希望達到的可負擔性、可及性和可持續性三大目標，我們需要共同努力。
最重要的是，我們始終追求不斷更新和改進的精神，總是有機會比今天做得更好。在向全渠道零售轉型的過程中，我們當然適應了新的全渠道世界，包括網絡、應用程序等不同的接觸點。同時，我們也不斷審視這些變化對供應鏈、成本等方面的影響，確保將可負擔性帶回系統中。為此，我們需要跨部門合作，并確保不斷更新和改進。
Michael Krigsman: 我們收到一個來自Twitter的非常有趣的問題。這是來自常規聽眾Arsalan Khan的提問，Arsalan，總是感謝你提出的好問題。Arsalan問道，宜家是否基于外部和內部客戶的反饋改變了文化？在轉型過程中是否增加了新的戰略目標？
Parag Parekh: 我們熱愛我們的過去，文化是我們成功的關鍵。在轉型過程中，我們保持了文化和DNA的核心不變，同時擁有成長心態以適應業務模型的變化。例如，過去我們是現金和實體零售模式，現在我們必須適應全渠道零售模式，并探索更接近客戶的新機會。
具體來說，過去宜家通常在城市郊區建立大型商店，現在我們也在城市中心引入了小型商店，以更貼近客戶需求，并測試不同的商店格式和類別。這是宜家的一次重要變革，但我們始終堅持測試、嘗試和改進。
Michael Krigsman: 對宜家來說，顛覆不僅僅是推出一個新網站或應用程序，而是涉及到公司核心業務的新嘗試和實驗。
Parag Parekh: 絕對是的。這一轉型不僅涉及供應鏈，還影響到產品設計等方面。我們必須重新審視供應鏈和設計規范，以確保在提供新服務和滿足客戶需求的同時，保持產品的可負擔性和可及性。宜家的數字化轉型實際上是三個變革同時發生的過程：從現金和實體零售到全渠道零售、商店格式的轉型，以及提供更多客戶服務。
Michael Krigsman: 我發現令人著迷的是，你多次提到供應鏈問題。這表明這種轉型從零售層面深入到產品設計和供應鏈的各個方面。你們從改變客戶行為開始，所有這些都是為了回應這種變化。我不想替你說話。
Parag Parekh: 我們在2016或2017年時，只有1%的業務是數字化的。我們在許多市場沒有電子商務存在。今天，我們大約25%到30%的業務是數字化的，在一些市場，這個比例甚至達到40%或45%。隨著數字化的發展，出現了點擊提貨和配送的需求。為了優化供應鏈，我們需要重新定義商店的角色，使其不僅是零售點，也是配送中心。
因此，如果我們沒有采取這些措施，我們可能需要額外的成本來應對需求。如果我看一下2021年，我們可能需要大約15到20個新的配送中心來滿足電子商務業務的需求。但我們突然意識到，我們最大的資產之一就是我們的零售商店。實際上，所有374家商店都必須進行調整，開始作為配送中心使用。
因此，我們必須真正重新審視后臺操作，開始調整以允許在商店的后臺進行點擊提貨，但也要允許從商店發貨的電子商務配送，當然，這有助于我們的可持續發展議程，但在后臺，也有助于優化物流和最后一公里配送的成本。
這只是一個例子。你還提到，Michael，從設計角度來看我們如何適應。所以顯然，通過我們的接觸點，我們獲取了大量客戶通過評論提供的反饋信息，我們還看到很多關于哪些產品在世界各地更受歡迎的信息，這有助于我們利用這些信息來確定如何在店內進行最佳商品陳列。
但同時，當我們開始適應全渠道旅程時，我們意識到，為了優化配送成本，如果一次配送可以由一個人完成而不是兩個人，那會更容易。因此，我們必須回過頭來看我們的平板包裝設計，看看如何設計平板包裝，使其可以由一個人配送，而不是兩個人，從而優化配送和物流成本。
我們還必須確保在向客戶運送玻璃制品時，使用合適的包裝來確保產品的安全。因此，我們確實在店面、商店后臺以及產品設計方面都進行了調整，以適應全渠道旅程的新現實。
Michael Krigsman: 這與Arsalan Khan提出的另一個問題有關，即在數字在線世界中，商店和庫存的目的是什么？我認為你已經回答了這個問題，使商店成為數字計劃的一個重要組成部分。
Parag Parekh: 絕對是這樣的。我們現在開始這樣看待歷史上我們作為獨立單位的商店，商店實際上成為了我們如何看待一個城市的一部分。所以一個城市通常會有一些小單位，幾個在郊區的大單位。當然，還有網絡、應用程序或任何其他我們與客戶互動的接觸點，而這些大商店格式實際上也開始成為最后一公里配送中心，目的是如何提高便利性并更快地將產品送到客戶手中。
同時，考慮到對地球的友好性，確保我們不會從距離數千公里外的中央配送中心發貨，而是從離客戶最近的地方發貨。這樣做的另一個好處是，有助于我們的物流和最后一公里配送成本。
Michael Krigsman: 我們有一個來自Twitter的非常好的問題。這是來自另一位常規聽眾Chris Peterson的問題，他問關于數據的問題。他說，在數百家商店分布在幾十個國家的情況下，宜家如何在這些不同的地理位置之間平衡云計算與邊緣計算以及數據主權？
Parag Parekh: 我們仍處于建立堅實基礎的階段。所以我們真的在談論的是，數據資產對于我們的數字化轉型之旅是至關重要的。這包括客戶數據集、供應數據集和產品數據資產。因此，我們確實有每個數據資產，這些數據資產對于我們來說是至關重要的，我們必須確保這些數據資產繼續建立和利用。同時，我們也在處理如何利用這些數據資產，幫助我們真正成為一個數據驅動的企業。這是我們仍在努力的事情。由于我們數據組織中400多名成員的出色工作，我可以說我們在這一旅程中走得更遠，但我也覺得，謙虛地說，還有很多工作要做。
Michael Krigsman: 你能談談你正在使用哪些技術來推動在線和零售之間的無縫體驗嗎？
Parag Parekh：這周，我有機會體驗我們所謂的“前線日”活動，這是一個非常有趣的概念。也許我先花一分鐘時間解釋一下這個活動的背景，然后再回答具體問題。無論是在公司辦公室工作的人，還是其他員工，都需要花幾天時間到店里體驗不同部分的工作，真正感受客戶和同事在面對客戶時的感受，同時還要體驗后臺的工作。這周作為我“前線日”活動的一部分，我有機會與一位銷售經理見面并共度時光，她負責我們稱之為HFP（客廳）區域的工作。
這是在瑞典馬爾默的一家店，她分享了一個非常有趣的信息，她可以訪問和了解我們網站和應用程序上客廳區域的暢銷商品列表。這些信息在歷史上從未被用來決定如何最佳陳列，但她現在利用這些信息來決定如何在客廳區域陳列商品。她還將這些信息與在線評論結合起來，利用這些信息來決定不同的商品組合。這是一個例子，說明她如何利用這些信息來優化店內陳列。
但我們也有其他例子，例如基于數據和庫存可用性，我們也需要調整在線世界中的展示方式。例如在2021年，當我們全球范圍內某些床架的供應鏈出現問題時，我們得知支撐床墊的板條不可用，這意味著我們無法銷售使用這些板條的特定商品。于是我們利用這些庫存可用性的信息，開始調整我們的商品陳列，并引導客戶購買有庫存的產品，而不是那些缺少板條的產品。這只是如何在線信息可以被用來影響線下操作的兩個例子。
也許這是數據，但實際上是客戶體驗的反饋。最近在2022年，我們推出了名為IKEA Creative的新體驗，讓客戶能夠通過簡單的掃描來體驗家居設計。他們可以掃描房間，然后用AI技術刪除現有家具并添加新家具，看看效果如何。如果滿意，可以直接下單購買。
我們正在進一步發展這個概念，因為我們假設Michael在家居設計方面很擅長，但實際上許多人需要規劃服務的幫助。我們希望能夠將這些服務普及化，讓每個與宜家互動的客戶都能享受規劃服務。
Michael Krigsman: 我們現在有幾個來自Twitter的問題。Arsalan Khan和Lisbeth Shaw都在問，AI如何改變公司的數字化轉型計劃？你能給出一些例子嗎？我想每個人都對AI以及數據類型問題非常感興趣。Arsalan還問到了你們正在收集哪些新數據，以及所有這些如何推動轉型。
Parag Parekh：正如你剛才所說的，我們的愿景是為大眾創造更好的日常生活。如果以一個典型客戶在新的全渠道世界中的旅程為例，歷史上它通常是這樣的：你是Michael。你有一個特定的需求，你通過IKEA目錄在網站或應用程序上瀏覽，選擇了一些商品。你將商品放入購物車，進行結賬，然后要么從店里提貨，要么送貨到家。這是典型的客戶旅程。
但有時候，Michael不一定是想購買沙發，他真的只是想弄清楚如何改變他家的體驗。所以我們決定，也許可以有不同的看待方式。與其進行交易，我們何不先給Michael一個在家里體驗沙發樣子的機會？
于是我們在2022年推出了IKEA Creative，只需幾個滑動手勢，你就可以掃描你的房間。然后通過AI技術，我們真的讓你刪除一些現有的家具，并將沙發放入你的客廳，看看這是否符合你的風格，符合你的品味。如果是的話，你可以繼續結賬，購買產品。
我們現在正在進一步發展這個概念，因為當我們這樣做時，假設Michael非常擅長家居設計和如何最佳設計你的家。但也許，我個人在設計我家的時候發現，我不得不回去尋求規劃服務的幫助。但如果我們可以將這種服務普及化，讓每一個與IKEA互動的人都能享受規劃服務呢？
如果我問你一些問題，比如你的品味是什么？你的風格是什么？從經濟實惠的角度來看，你的預算是多少？在了解這些信息后，我們可以根據你房間的掃描結果，提出幾個初步建議，展示宜家如何幫助塑造你的居家生活。例如，這就是你的客廳可能的五種不同樣子。如果你覺得第三種圖片最接近你的想法，我們可以繼續討論，允許你使用AI進行調整，或者直接進入下一階段。如果你需要同事的進一步幫助，我們也可以提供支持。
因此，我們正在利用AI，努力從根本上轉變并更重要的是普及居家設計體驗。
Michael Krigsman: 我必須假設，鑒于宜家在與客戶合作和理解客戶決策方面的豐富經驗，你們能夠將這種專業知識嵌入或整合到應用程序中。
Parag Parekh: 當然。我們有大約80年的居家生活經驗，歷史上我們有宜家目錄，這些目錄實際上是我們每年發布的居家裝飾聲明。這是我們擁有的關于如何以經濟實惠和可持續的方式設計家的大量信息。當然，我們希望通過AI和生成式AI將這些信息帶給更多的客戶，并真正找到如何以經濟實惠的方式實現這一目標，并將這些功能放在客戶手中。
Michael Krigsman: 我們有來自LinkedIn的另一個問題。我鼓勵大家提問。你們在觀眾中真是太棒了，知識淵博。我們有來自Lakshmi Pappu的一個問題。她問你們如何捕捉和貨幣化你們收集的一方數據？
Parag Parekh: 當我們開始這段數字化轉型之旅時，我們意識到數據將是確保我們能夠實現我們所希望的數字化轉型的核心。然而，這也意味著宜家肩負著巨大的責任，確保我們多年來建立的信任能夠在未來繼續保持。因此，在我們開始轉型的兩年里，我們提出了數據承諾，并制定了數字倫理政策。
我們非常明確，在數據問題上，我們將絕對負責任，并且非常透明。我們只在對客戶有益時才利用數據。因此，在真正利用數據時，我們確保僅在符合道德和負責的情況下使用，以幫助客戶。而在將數據貨幣化給第三方方面，這是我們宜家價值觀所不允許的。
Michael Krigsman: 請告訴我們更多關于這個數字倫理政策的內容。順便說一下，我也意識到她的問題有點陷阱，因為她的問題假設你們正在貨幣化這些一方數據。我知道這個數字倫理政策對你們非常重要。你能否詳細說明一下它，以及它如何在實際操作中幫助你們做出決策？
Parag Parekh: 我們覺得多年來我們贏得了客戶的信任，無論是當客戶走進宜家商店還是與宜家品牌進行交易時。而在我們開始數字化轉型時，我們也意識到我們需要注意的一項重要資產就是確保我們將這種信任帶入數字生態系統，建立數字信任。
因此，在2020年，我們制定了數字倫理政策，并且隨后也不斷調整，以確保它涵蓋我們在AI方面的所有操作，并真正開始審視關于數據、算法和用例的倫理政策。
我們已經發布了這些內容，并在倡導和確保合規方面采取了領導地位。我們不僅要符合要求，還要超越標準，確保作為企業，我們在企業領導力方面走在前列，確保我們負責任地使用數據。我們推動公平性和包容性，并在使用數據、算法和AI技術方面保持絕對透明。
Michael Krigsman: LinkedIn上的Eric Johnson問了一個問題，他說，宜家的數字化轉型如何影響或支持店內的一線員工？這是一個非常好的問題。
Parag Parekh: 我們開始尋找機會，尤其是在數字化轉型的早期階段，我們主要關注的是為網站和應用程序奠定基礎能力。但是，在某個時刻，我們也開始意識到，在建立了這些基礎之后，我們如何將一些能力引入我們的店內。因此，我們開始研究一些能夠增強店內銷售人員和銷售員工數字能力的功能，我們稱之為自助服務終端，無論是在規劃系統方面還是在配置能力方面，這些都是我們開始在店內安裝的一些功能，讓客戶可以真正開始使用這些功能。
同時，我們還開始升級和現代化我們的銷售系統。例如，有時你在店內需要宜家員工提供更多信息或下訂單，但歷史上這些系統并沒有足夠現代化的技術來快速高效地完成這些任務。因此，我們開始研究如何現代化一些我們稱之為供應商專業的能力，并開始在全球不同地區推廣這些能力。
在后臺，我們也開始研究有哪些機會可以幫助客戶更好地挑選商品，優化他們的挑選路線。我們如何讓客戶在取貨和點擊收集時得到最佳服務。因此，我們目前正在開發許多面向客戶的店內數字化功能，以及后臺的功能。
在很多情況下，我們還嘗試將一些數字能力交到客戶手中，以減少員工的參與。例如，我們最近上線了店內應用程序版本，現在客戶可以獲取很多關于店內活動和產品的信息，并可以使用自己的手機進行掃描和購買，從而釋放員工的時間，更專注于為客戶提供最佳服務。
Michael Krigsman: 所以這實際上都是為了創造一個無縫的客戶體驗，無論他們是通過實體店、應用程序還是網站與宜家互動。
Parag Parekh: 我們的目標是優化員工的能力，使他們從傳統上需要執行的許多任務中解放出來，這些任務可以通過數字化或自動化完成，從而讓他們有更多時間專注于客戶，而不是那些歷史上需要處理的任務。因此，這既是如何改善客戶體驗并進行店內數字化，也是如何讓員工有更多時間真正關注客戶。
Michael Krigsman: Arsalan Khan再次提出了一個關于AI和數據的有趣問題。他說，關于AI，有很多噱頭。那么，你們如何做出設計決策，決定在哪里有意義地應用AI，而不是僅僅因為大家都在談論AI而使用AI？
Parag Parekh: 許多組織可能已經自2018年或2019年以來使用了傳統的AI，但自從生成式AI出現以來，它成為了熱點話題。作為組織，我們需要弄清楚如何以最佳方式利用它。
但是，我們非常謹慎地開始研究AI，并且我們也對AI的接近方式非常謹慎。Michael，我們在看AI時首先做的是確定組織需要建立的四個支柱，以確保在AI方面的成功。
首先，對我們來說最重要的是如何在組織內創造關于AI的意識。我們不僅要知道這對現在意味著什么，還要知道這對未來的業務意味著什么。我們從教育內部的前500名領導者開始，這已經是去年的事情了。我們現在承諾在2024財年結束前教育超過30,000名員工。
我們相信，一旦你開始這樣做，就會在組織內創造一種意識，這對于創建意識至關重要。在這些課程中，我們討論了什么是AI的善用，以及哪些AI是不必要的。所以，它首先是從創造意識開始。
其次，我們的第二個支柱是生態系統，即我們合作的伙伴關系。在宜家，我們有一個叫做Ivy的項目，我們確保與志同道合的合作伙伴合作。對于我們來說，重要的是善用AI，我們會真正與那些也相信善用AI的公司合作。所以，定義生態系統是很重要的。
接下來是我們制定的政策，這回到了我們采納的數字倫理政策，我們會特別關注公平性、包容性和可持續性，并且我們開始教育組織遵守世界各地即將出臺的法律，但更重要的是超越這些合規要求。
當這三個支柱到位后，我們覺得已經準備好與業務部門討論我們想要在哪些領域利用AI并善用AI。我們與零售組織討論了如何從根本上利用生成式AI或傳統AI來改善客戶體驗。我們與客戶履行團隊討論了供應鏈和物流方面該做什么。我們還與增長和營銷團隊討論了在內容和連接方面如何利用AI。
強有力的AI教育和政策幫助我們確定了一些實驗的用例，也明確了一些不合適的用例。我們開始像其他人一樣研究用例，并在不斷試驗中尋找AI在宜家的最佳應用。
Michael Krigsman: Twitter上的Arsalan Khan又提出了一個問題。他說，當業務領導者不同意AI做出的決定時，會發生什么？
Parag Parekh: 我們首先利用AI的是銷售預測?；氐?014年和2015年，當時對預測能力沒有太多信任。但這些年來，當業務開始使用預測能力時，他們建立了更強的信任，并開始更多地利用這些預測能力。
他們真正看到了AI的能力，以及傳統AI在預測中的智能性?，F在在許多情況下，傳統銷售預測能力的利用已經根深蒂固，并且不再受到質疑。這與幾年前相比有了很大變化。所以在某種程度上，這關乎于使用它并建立信任。
這需要時間，不會一蹴而就。但是在其他情況下，我也相信隨著時間的推移，也許我們可以創建一個共生關系，比如允許人工參與審批過程，也許AI提出建議，然后讓系統中的人進行審核，這樣業務團隊會覺得自己有控制權。
隨著時間的推移，他們會發現許多情況下只是點擊通過，他們會開始適應并感到更加舒適。因此，利用人工參與審批過程可能是建立信任并解決問題的一種方法。
Michael Krigsman: 在LinkedIn上，Eric Johnson教授表示他非常喜歡通過自動化日常工作來讓前線員工專注于讓客戶滿意的想法。他認為這將改變你招聘的員工類型以及提供的培訓。
在我們結束之前，你還有什么最后的想法或建議可以與其他業務領導者分享嗎？他們也將不得不經歷這種轉型，不管早晚。
Parag Parekh: 關鍵在于保持好奇心。我認為真正幫助我們的是，擁有一種謙遜的心態，這意味著要有信心接受有些事情是你知道的，有些事情是你不知道的。
但只要你有好奇心，愿意去尋找答案，并且不斷測試、嘗試和學習、更新和改進。保持好奇心，擁有成長型思維。
Michael Krigsman: 將轉型與組織的核心價值觀和信念聯系起來，這似乎是這里的共同主線。
Parag Parekh: 我希望能展示我們一直在各個論壇中提到的一張幻燈片。我們總是說要有長遠的眼光，但在有長遠眼光的同時，也要珍愛過去，并利用這些來創造未來。
Michael Krigsman: 很遺憾，我們的時間到了。非常感謝Patrick Perak，他是宜家零售的全球首席數字官。非常感謝你抽出時間與我們交流。
Parag Parekh: 非常感謝，這是我的榮幸。
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