Rückert表示，在新冠疫情的初期暴露出該公司的數字解決方案不可擴展的缺點。

 

他表示：“所有的客戶都經歷過航班中斷，因此通過服務中心進行投訴或要求提供服務，而漢莎航空無法足夠快地擴大服務規模以滿足客戶需求，因此必須對服務中心進行改進，并增加自助服務解決方案。”

 

Rückert指出，漢莎航空的客戶體驗戰略有三大支柱：實體、服務和數字。由于漢莎航空的業務是將乘客從一個地方運送到另一個地方，因此實體在客戶體驗方面仍然是該航空公司的主要支柱，該公司還以向客戶提供最好的服務而自豪。

 

他說:“客戶有來自員工的服務，這可能是我們仍然能得到最積極反饋的地方。”

 

漢莎航空客戶體驗工作的數字部分在支持前兩個支柱方面變得越來越重要。

 

Rückert說，“客戶能在多大程度上控制在數字空間中的旅程? 這是我們過去所缺乏的。此外，如何使我們的服務人員、駕駛人員、空乘人員或地勤人員能夠為人們提供更好的服務?我們堅信并非常關注如何向機組人員提供更好的數據，以便他們能夠更好地為客戶提供服務。”

 

 

Rückert表示，新冠疫情加速了航空業數字化轉型的總體趨勢，因為很明顯，乘客希望通過移動設備更好地管理自己的旅行體驗。他表示:“這種趨勢早在危機爆發前就開始了，現在已明顯加速。”

 

與此同時，機場和空中交通管制人員比新冠疫情發生之前大幅減少，這給旅客的旅行體驗帶來了額外壓力，有時超出了航空公司的控制范圍。Rückert表示，這反過來又會導致更多的中斷，更多的旅客需要重新預訂航班，這對航空公司來說是一個數量問題，也是許多旅客希望自己處理的問題，因此，自助服務現在很重要。

 

對漢莎航空來說，做到這一點說起來容易做起來難。漢莎航空是首批為客戶數據建立數據倉庫的航空公司之一，但該公司采用的大部分技術已經有幾十年的歷史了。

 

Rückert表示:“我們還有一些棘手的問題需要解決，因為我們的后端技術相當復雜，所以找到一種方法將其轉變為一個與后端分離的現代化平臺確實是一個難題。但這比解決問題的另一端要容易得多，后者是讓企業放棄一些決策權。如果不把它交給開發人員和一些業務產品負責人，就會不加快實施。”

 

Rückert于2021年1月從漢莎航空公司基礎維護服務副總裁晉升到首席信息官，他原來負責檢修了該公司的全球網絡。當Rückert接任時，漢莎航空實施數字化轉型已經有一年的時間，并努力從標準化其各個平臺開始。

 

Rückert表示：“隨著平臺變得更加協調，這些投資的好處正在慢慢顯現出來。”

 

據Rückert介紹，漢莎航空真正的數字化轉型始于大約一年前，當時IT部門開始擺脫傳統的項目思維模式，轉而以產品為中心。

 

他說:“我們正在從一個項目的方式轉變，也許我們的董事會仍然認為應用程序總有一天會完成，現在我們正在建立一個管道開發新功能，并改進現有的功能。”

 

Rückert表示，他的團隊已經成功地實現了門戶網站、預訂引擎和應用程序的協調和標準化。他還指出，該團隊剛剛開始對最新版本的應用程序進行大規模的alpha測試。

 

他說:“我們在后端已經有了很多改變，以便更好地將客戶數據與旅行ID連接起來。這兩個元素結合在一起是未來的重點，以一種巧妙的方式將兩者聯系起來，這意味著向客戶提供良好的建議。通過配置文件提供真正的優勢，例如只在一個地方提供數據，簡化了登記流程。與過去相比，這看起來完全不同。安全服務是一個巨大的焦點話題。”

 

 

在其合作伙伴波士頓咨詢集團(BCG)的幫助下，漢莎航空采用的工具之一是波士頓咨詢集團的數字加速指數(DAI)，這是一項針對10個行業公司的調查，旨在衡量數字化轉型，并確定成熟的數字公司是如何取得成功的。

 

Rückert說:“大約一年半前，我們做了一次大型評估。從那以后，我們一直在采取小步前進的策略。”

 

Rückert計劃在今年再做一次測試，以確定該公司在平臺自動化、數據和人工智能使用方面的地位。

 

Rückert說:“不要低估業務轉型的難度。對我們來說，它開始于IT轉型、平臺協調，但這是簡單的部分。困難的部分是業務轉型，因為如果不實現這一點，數字化轉型的速度就不會更快，就像開著一輛法拉利，但每小時只能開30公里一樣。我們在這方面花費了很多時間，現在也是這樣。因此需要預見到這一點。”

 

 

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