杰仕瑞·烏拉爾的職業(yè)生涯起步于網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者思科系統(tǒng)公司(Cisco Systems)，2008年離開后不久，她加入了一家由太陽微系統(tǒng)公司(Sun)創(chuàng)始人安迪·貝托謝姆發(fā)起的新公司，隨后還加入了其他幾家公司。最近接受《財(cái)富》( Fortune)記者亞當(dāng)·拉辛斯基采訪時(shí)，烏拉爾暢談了最積極在思科公司學(xué)到的知識(shí)，以及她的新公司阿里斯塔網(wǎng)絡(luò)(Arista Networks)與這位老東家之間的競(jìng)爭(zhēng)等話題。下面是她的自述。

2008年，阿里斯塔公司有30名工程師，正準(zhǔn)備推出產(chǎn)品。2008年5月份離開思科后，我休整了一個(gè)夏天，利用這段時(shí)間評(píng)估了一下在清潔技術(shù)和社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域就職的可能性，但最終還是選擇重新做我的老本行。

這家公司流淌著許多思科的基因，因?yàn)樗伎剖亲畲蟮木W(wǎng)絡(luò)巨頭。業(yè)界人士據(jù)此認(rèn)為我們以后肯定會(huì)被思科收購。我們相信，我們正在打造一家獨(dú)立的公司，但這種信念很難被外人理解。我認(rèn)為我們現(xiàn)在就是這樣一家公司，但在當(dāng)時(shí)，這樣的形象還不夠清晰。

我們的目標(biāo)和意圖并不是被思科收購。我們的確希望建立一家擁有獨(dú)立生存能力的公司。讓我們非常引以為傲的是，阿里斯塔能夠開發(fā)出偉大的技術(shù)，提供一流的客戶體驗(yàn)，出色和卓越的服務(wù)，同時(shí)為客戶提供他們所期待的裂變性解決方案。

我們深信我們將提供裂變性技術(shù)，這一點(diǎn)毫無疑問。但我認(rèn)為，真正讓我們非常興奮的是，客戶的購買行為出現(xiàn)了一種裂變。許多初創(chuàng)公司來來去去，相繼開發(fā)出了不起的技術(shù)，但我們能夠趕上這波云浪潮。安迪·貝托謝姆和我有時(shí)擔(dān)心，我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)太晚了。一個(gè)好公司的標(biāo)志不僅是執(zhí)行力，還包括一定的客戶接受度，而這是由運(yùn)氣和時(shí)機(jī)確定的。我認(rèn)為，我們能夠把所有這一切融合在一起。

我在思科工作了15年，其實(shí)相當(dāng)于105年——每1年就像是7年一樣。我是跟隨思科收購的第一家公司Crescendo進(jìn)入這家公司的。那是1993年的事情，思科當(dāng)時(shí)的年?duì)I收大約六、七億美元，主要從事路由器業(yè)務(wù)。首席執(zhí)行官是約翰·莫格里奇，約翰·錢伯斯那時(shí)還是銷售主管。

這宗收購案的確讓約翰·錢伯斯成為業(yè)界紅人。由于他們收購Crescendo花費(fèi)了9,300萬美元，在接下來的那段時(shí)間里，我們就把交換機(jī)業(yè)務(wù)收入從(我也不知道具體是多少)做到了100億到150億美元。所有這一切并不僅僅是我們的功勞。我們獲得了一大筆投資。

有一個(gè)插曲你或許會(huì)感興趣。每次思科收購一家公司時(shí)，他們首先會(huì)要求所有高管簽下兩年的合約。這個(gè)長達(dá)兩年的任職要求讓我感到極度痛苦。我說，“我怎么能夠在一家大公司待兩年時(shí)間呢？”兩年感覺就像是一輩子。我為此還痛哭過一常就這樣，我在思科公司待滿了兩年，最終足足在那里工作了15年。但我認(rèn)為，思科吸引我的一部分原因是，通過收購Crescendo，他們真的在一家大公司中培育出一種類似初創(chuàng)公司那樣的創(chuàng)業(yè)氛圍。

思科給員工分發(fā)了許多帶有一個(gè)箭頭的T恤衫，上面寫著“通往10億之路”的字樣。他們當(dāng)時(shí)的年收入大約6億美元，目標(biāo)是10億美元(思科2013財(cái)年的收入為486億美元)。約翰·錢伯斯來找我，說：“我想讓你負(fù)責(zé)交換機(jī)業(yè)務(wù)，也必須做到10億哦。”

10億？我像個(gè)小姑娘似的揉了揉眼睛：“這些家伙在說什么呢？他們就連主營業(yè)務(wù)還沒有做到10億呢。”思科收購Crescendo的時(shí)候，我們的總收入才1,000萬美元，現(xiàn)在他們竟然要求我做到10億的規(guī)模，簡(jiǎn)直太荒唐了。

現(xiàn)在回想起來，我當(dāng)時(shí)給他的答復(fù)或許有些輕率。我說：“僅僅因?yàn)槟阍诼酚善魇袌?chǎng)做到了這一點(diǎn)，并不意味著你有本事能夠把交換機(jī)業(yè)務(wù)也做到這個(gè)規(guī)模。”但約翰·錢伯斯是一個(gè)極有抱負(fù)，非常樂觀的人。他說：“沒錯(cuò)，我們能夠做到。”成就思科偉業(yè)的并不是Crescendo，而是投資這筆收購交易所體現(xiàn)出的決心，愿景和靈感。

我認(rèn)為他們是一個(gè)非常強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)陟柟淌袌?chǎng)地位方面做得非常出色。思科依然擁有非常龐大的市場(chǎng)份額。我覺得，它的市場(chǎng)份額高得有些離譜。思科在交換機(jī)和數(shù)據(jù)中心市場(chǎng)的占有率在50%到70%之間。我們跟思科不同，我們并沒有涉足整個(gè)交換機(jī)市場(chǎng)。阿里斯塔專攻數(shù)據(jù)中心和云計(jì)算領(lǐng)域。但我想，我以后可能會(huì)回過頭來對(duì)你說，沒有哪個(gè)市場(chǎng)是永遠(yuǎn)存在的。所有的市場(chǎng)都有成熟的一天。讓思科感到興奮的是，它擁有一些足夠強(qiáng)悍，足以讓他們保持靈敏度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，阿里斯塔就是一個(gè)例證。

于阿里斯塔而言，最令人興奮的事情莫過于，我們的成功不必以思科的失敗為前提，反之亦然?，F(xiàn)有的市場(chǎng)非常大，足以確保我們和思科實(shí)現(xiàn)雙贏，根本沒必要挖對(duì)方的墻腳。所以，在我看來，客戶們正在尋求一種替代方案。與思科一起成長起來的更為保守的客戶當(dāng)然還會(huì)繼續(xù)使用傳統(tǒng)的思科企業(yè)級(jí)產(chǎn)品。就像你不會(huì)因?yàn)橘徺IIBM的服務(wù)而被解雇一樣，你也不會(huì)因購買思科產(chǎn)品而被炒魷魚。而那些并非傳統(tǒng)的技術(shù)客戶群體首先會(huì)選擇阿里斯塔。他們可能會(huì)來的晚一點(diǎn)。

我們的產(chǎn)品還處于早期應(yīng)用階段，選擇我們的客戶確實(shí)希望建立開放的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)，而且知道他們需要一個(gè)多廠商解決方案。

要記住，現(xiàn)在的確是一個(gè)引爆點(diǎn)時(shí)刻，因?yàn)閿?shù)據(jù)中心市場(chǎng)目前的價(jià)值預(yù)計(jì)為30億或40億美元。在接下來的3年，它的價(jià)值理應(yīng)會(huì)達(dá)到100億美元。有些人甚至認(rèn)為會(huì)達(dá)到160億美元。但為了謹(jǐn)慎起見，讓我們?nèi)∽畹偷念A(yù)測(cè)值。所以，我們是這樣看待這個(gè)市場(chǎng)的：哪怕思科占據(jù)了一半甚或70%的份額——因?yàn)檫@就是這個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，即使最好的技術(shù)人員還是會(huì)遵循舊習(xí)慣的——我們認(rèn)為市場(chǎng)依然足夠大，機(jī)會(huì)多多，很多客戶都想要第二家供應(yīng)商。由于我們從來沒有開發(fā)過企業(yè)級(jí)產(chǎn)品，我們可以從一張白紙開始，而且只提供這些新東西。思科的實(shí)力源自其厚重的底蘊(yùn)，阿里斯塔的實(shí)力源自新奇的創(chuàng)新。

我們非常尊敬思科公司，事實(shí)上，我認(rèn)為我們的方式迥然不同。由于我曾經(jīng)參與過企業(yè)級(jí)產(chǎn)品的開發(fā)過程，我絕不會(huì)采用傳統(tǒng)方式跟思科在這個(gè)市場(chǎng)上展開正面競(jìng)爭(zhēng)。這樣做沒有任何意義。它需要花費(fèi)我15年時(shí)間，還需要一支15,000人的工程師隊(duì)伍。這絕不是成功的訣竅。