華興一年一度的“一π即合·華興π對”已于五月底在千島湖圓滿結束。本次活動邀請到近200位新經濟企業CEO、頂尖投資人及知名人士碰撞思想火花，今天為大家奉上晴福投資董事長劉曉棕與華興資本董事總經理杜永波的對話實錄。劉總1996年大學畢業后加入華為，曾在華為工作多年，經歷豐富，感觸頗多。
外界始終對華為的企業管理頗為矚目，從傭金制到獎金制，華為經歷了怎樣的變革？在海外市場華為走過了哪些彎路？完全結果考核對于創業公司而言有何借鑒之處？本文中講述了幾個關于華為文化及管理的小故事，分享給大家。
從傭金制到獎金制
杜永波：中國企業界有個說法來自于華為，就是怎樣培養狼文化，對于華為的管理和企業文化，您怎么描述其中的特別之處？
不斷調整的分配機制
劉曉棕：從這里面來看我認為是兩個方面：一個是分配機制的問題，創業企業需要不斷地調整分配機制，讓分配機制能夠更符合團隊的訴求和利益。這一點是需要公司不斷變化的。
有一個故事是1996年華為市場部的集體大辭職。很多人不理解這個安排的深意，以為華為在搞運動，在搞幫派，通過集體辭職把自己人換到管理崗位上來。其實，這完全是誤讀，只看到了事物的表面，沒有讀懂事物的內涵。在我看來，集體大辭職的真正用意是改變利益分配的結構。
我們先來看看以前的華為。每一個目標市場，或者每一個地區，安排一個人去攻“山頭”。“山頭”打下來以后，公司當然希望圍繞著這個山頭多打糧食，于是，就不斷地補充干部、補充員工到這個市場，通過作戰能力的不斷加強，守住這個山頭、再沿著這個山頭擴張。
這個時候，矛盾就產生了。原來一個人負責一個山頭，雖然山頭很小，不過，基于這個小山頭業績的傭金，還是不錯的，攻下這個山頭的獨行俠也挺滿足的?，F在，公司不斷地增加人手，雖說可以把山頭的范圍擴大，但是傭金也得大家一起分。公司想把蛋糕做大，諸侯想守往芝麻，于是，便有了這次集體大辭職。通過集體辭職改變了利益的分配制度，把分配方式從傭金制變成了獎金制。獎金制的基本思路一直沿用到今天。
我覺得，任總最令人佩服的地方，就是他極有遠見的判斷和選擇。有些業務決策（比如說，踩踩剎車，讓公司發展的速度降一降），在決策的當下，大家很難理解任總的想法，也不明白對公司的意義何在，但是三、五年之后，當風險發生的時候，或者當機會來臨的時候，往往會讓我們恍然大悟。所有在他身邊的高管，都對任總的預見能力極為欽佩。多年的驗證，讓大家懂得“不理解也要執行”的重要性，即便不能接受任總的想法，也會不打折扣地執行，因為，大家相信他的判斷力和預見性。
他曾經帶著我們去看一塊長滿野草的荒地，說這里未來是研發中心。我們私下里都說任總絕對是世界上最大的忽悠。結果，幾年之后，這片荒地還真我們的研究開發的總部，引領著全球4G、5G技術的進步。
培訓的時候，任總跟我們說：“未來的通訊行業，一定是三分天下，必有華為。你們也會成為一個國家的首席代表，見的都是總統，都是酋長，把華為的產品買到世界的每個角落。”那個時候，我們都覺得任總真能吹牛皮，中國的前三都不一定能夠進得去，世界前三簡直就是癡人說夢。不過，這番話也很讓我們這些年輕人熱血沸騰，培訓之后，我就被派到農村去了，我只見到了村長。
杜永波：先從村長見起。（笑）
劉曉棕：那個時候，公司出差的住宿標準是50塊錢，我進了村子之后，發現這里根本沒有50塊錢的，只有15塊錢的農舍。我們的根據地都設在省會城市，但是市場在農村，每次下農村都得坐幾個小時的汽車，有的時候，懶得往返，也就在農民家對付幾個晚上。
我馬上要講的這個小故事，是想告訴大家，愿望是美好的，現實是骨感的，但是，你不能因為困境放棄理想。我是一個城市里的孩子，從小學到大學，就沒有在農村生活過。被派到農村工作后，環境的艱苦，心里的孤獨，常常讓人焦躁不已，跑到海邊大聲嘶喊成為了一種減壓方式。但我們那批人還都堅持下來了，也就是三、四年的時間，我從一個農村市場的客戶經理成長為遼寧省的總經理，年銷售目標是10億人民幣。
責任結果導向
很多人都在問，為什么華為能夠會成功？華為如何能夠保持成功？在我看來，一個最關鍵的成功因素是“分享”，公司的利益要與客戶分享，與供應商分享，與合作伙伴，與員工分享。對員工來說，分享，意味著收益，當然也意味著考核。
完全結果考核
我從一個銷售員做到一個省的主管，從來沒看見過任總的影子，任總是不會為了任何一張訂單飛過來支持你的。他跟客戶的每一次溝通，都不會談到具體的合同，也不會去推動客戶與華為的聯接，而是跟客戶分享對世界的認識，探討技術的方向，從一個更加宏觀、或者說是虛無的角度，去構建客戶關系。這種客戶關系，反而更加牢固。
我被外派到墨西哥的時候，從來沒想過自己不會西班牙語，怎么跟客戶交流？我也認不認識墨西哥總統，什么客戶資源都沒有，到了那里，我該找誰開始推廣？帶了幾個人，兩眼一抹黑地，就在這個陌生的市場上摸爬滾打、攻城拔寨，這大概就是狼性文化吧。
這個“狼”，不是野狼，也不是土狼，是優秀員工中選拔出來的尖子，他們有業績、有能力、有干勁、有使命感、有責任心、了解華為的內部運作、明白公司的戰略意圖、愿意在人生的舞臺上迎接更大的挑戰，這樣的狼，才是華為愿意派往海外的狼。跟我同一年進入公司的大學畢業生有2千人，公司選拔了200人去參加華為“黃埔軍校”的訓戰，結合大家在訓戰中的表現，又從中間選拔了50人，投放到市場最前線。當時，與我一起派遼寧市場的是5個人。三年以后，這5個人里，只剩下我一個人還戰斗在遼寧市場。那4個人，都陸陸續續離開了市場部，去了公司的其他部門，我活下來了，得到了公司的激勵，也得到了提拔。
這跟秦帝國“商鞅提拔白起”有異曲同工之妙，在戰場上殺50人者，得百夫長、得田一畝。在華為，你的學歷，你曾經的成就，都不是評價你績效表現的要素。唯有貢獻，才是激勵的基礎，貢獻就是華為常說的責任結果導向，你承擔什么樣的責任，你做出了什么樣的業績。
人力資源陣痛
說到這里，我順便說說我們在拓展海外市場時，在人力資源上走過的彎路。
華為的海外市場拓展，可以按“主管”的來源，分為三個階段。
第一個階段，老板說，你們到海外去看看，考慮一下我們做不做海外市場。于是，市場部領導帶了幾個懂英語的人到海外去踩點，這批人去了海外，在不同的國家安頓下來，每天就是翻翻當地的報紙，看看有沒有投標的機會，有標就投，投個一年、八個月的也是常事，反正從來就沒中過標。老板說，你們搞錯了，讓一批光懂外語的人去海外市場有什么用？讓一只沒有市場感覺的豬去領導狼打仗，豬肯定是找不到獵物的，戰斗能力再強的狼也只能撲空。
既然光懂外語不行，那就直接空降，又懂外語，又懂市場，于是，就從國外大公司直接引進高管，再分配到各個區域當一把手。這批人空降到海外后，又發現一個問題，這批又懂英語又懂市場的狼，不懂華為的語言，完全沒有辦法在組織內形成合力，也協調不動公司的內部資源，機會就算是看得到，也抓不到。
第三個階段，老板已經下定決心，必須打開海外市場，必須還得依靠自己的力量打開海外市場，于是，就把國內市場最優秀的代表都派到海外去。這些優秀的代表，就是公司的資源，把最優質資源投向戰略機會點，戰略目標才有達成的可能。比如，我們在墨西哥發現一個市場機會點，但是需要研發團隊投入資源完成客戶測試及產品優化，研發人員不想做，因為沒有人能夠承諾，參與這樣的測試后，我們能得到多大的市場空間。如果碰上不懂市場的干部，或者是不懂華為語言的干部，估計這事就擱置了。恰恰在這個時候，公司把我們放到了海外的關鍵崗位上，我們在華為工作了這么多年，有影響力，也明白做事的節奏，再加上，在市場上長期磨練出來的韌勁，一定是逼著研發團隊投入資源到這個項目中?，F在看來，這樣的干部安排，不僅僅拓展了海外市場，更讓內部資源越來越多地被客戶需求牽引。
我在墨西哥工作了4年，銷售收入從零做到了1億美金，今天的墨西哥每年能為我們帶來30億美金的銷售。墨西哥市場基本打開之后，我又被派往另外一個重要的市場，阿富汗和巴基斯坦這兩個重要的“產糧區”，那個時候，巴基斯坦和阿富汗就已經做到了6億美金的銷售。
利益分配讓“搞不定”變成“搞得定”
杜永波：華興也是結果導向文化，每個人在工作中都會遇到很多的困難，最終你能不能搞定，不管你怎么調用資源想辦法，或者你搞不定可以想出一籮筐的理由，但是也晚了，最終的結果是沒有搞定。
劉曉棕：我講一個我自己的，關于搞得定與搞不定的小故事。我去阿富汗出差，看到阿富汗的山頭上很快就豎立起一個又一個華為的基站，我很奇怪，這里沒有公路，這么重的鐵疙瘩，是怎么把它運到山頂的？于是，我就問這個項目的項目經理，就你這樣一個文弱書生，你怎么把這些鐵塔、線纜、還有我們的設備運到山頂的？
這個小伙子，是北京大學畢業的，他的專業是巴基斯坦語（沃爾多語）。他說，公司就給了我一個目標，設備發到阿富汗境內后，你要自己想辦法盡快安裝及調通設備。結果，這個兄弟跑遍了整個城市，花多少錢都租不到車，情急之下，他竟然跑到美軍的軍營里，去跟美軍商量，能不能借臺坦克給我，幫我把這些設備運到山頂去。美軍當然說，我們怎么能把坦克借給你？你瘋了吧？我們公司這小伙子，不急不慢地說，你們幫我把基站運到山頂后，我們就能調通信號，你們不也就可以打電話了嗎？再說，這也是阿富汗重建中最重要的項目，也是你們希望看到的，不是嗎？美軍一想，也對喔，于是就把坦克上的炮管卸下來，幫我們把設備推到山頂。這小伙子，買了一個睡袋，帶了一些干糧，一個人在山頂上住了一個星期，硬是把整個設備全部開通了，才不下山。
是什么力量，讓他有如此的動力？就是以責任結果為導向的績效考核。
我對他說，你干得很漂亮，我把你調到一個條件稍好的國家去發揮作用吧。他說，劉總，你千萬別調走我！我問他為什么，阿富汗這么艱苦。他說，我是新員工，每個月的工資才3千塊，在阿富汗工作期間，除了正常的出差補助外，公司還額外給我們戰爭補貼，一天100美金。我一算，一個月補貼3000美金，他工資才3000人民幣，如果真把他調走，那才絕對是負向激勵。
我分享這個故事，是想說，這個世界上，也許有些事情是搞不定的，但一定有很多事情是可以搞得定的，關鍵是，我們有沒有能力驅動員工極大地發揮其主觀能力性。經濟基礎決定上層建筑，再有責任心、再有使命感的員工，也需要足夠的利益回報。
Q&A
Q：華為去年總利潤是69億美金，好像一半的利潤都分紅分掉了。目前很多創業公司面臨這樣的問題，是要把錢無限多地留在公司里儲備未來發展，還是要分出去，到底留多少錢好？
劉曉棕：我試著用燒菜來回答這個問題。我比較喜歡燒菜，任總也喜歡燒菜，火候對燒菜來說，是很重要的。火候太大，菜就炒焦了；火候太小，食物還沒入味?；鸷颍褪荂EO最需要關注的，這個火候指的就是企業發展的節奏。什么時候需要加點油，讓企業跑得快點，抓住稍縱即逝的市場機會；什么時候需要踩踩剎車，讓企業的發展緩一緩，讓內部的管理體系建設能夠跟上來。
華為的分配，更是火候。分少了，我們最寶貴的人才就跑了，自己紛紛出去創業，尋找更高的資本回報。分多了，大家就會惰怠，反正干得好與干不好，資本的回報都是一樣的。這個火候，是任總最關心的，每年都在平衡資本與勞動的回報節奏。
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