華興一年一度的“一π即合·華興π對(duì)”已于五月底在千島湖圓滿結(jié)束。（精彩視頻花絮可見文末推薦或點(diǎn)擊“閱讀原文”）本次活動(dòng)邀請(qǐng)到近200位新經(jīng)濟(jì)企業(yè)CEO、頂尖投資人及知名人士碰撞思想火花，今天為大家奉上晴福投資董事長(zhǎng)劉曉棕與華興資本董事總經(jīng)理、華晟資本合伙人杜永波的對(duì)話實(shí)錄。

劉曉棕1996年大學(xué)畢業(yè)后加入華為，曾在華為工作多年，經(jīng)歷豐富，感觸頗多。作為一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)業(yè)公司，“29年只做一件事”的華為有哪些可供借鑒之處？華為的兩大關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)是什么？華為手機(jī)的崛起經(jīng)歷了哪三個(gè)階段？這些問題都可以在本文講述的幾個(gè)有趣的小故事中得到一些答案。明天將分享有關(guān)華為管理的精彩內(nèi)容。

　　創(chuàng)業(yè)如長(zhǎng)跑

杜永波：晴福投資劉總曾在華為工作多年，從國(guó)內(nèi)營(yíng)銷到海外市場(chǎng)，從銷售員到項(xiàng)目經(jīng)理、再到子公司CEO，經(jīng)歷豐富，感觸也頗多。首先還是請(qǐng)劉總簡(jiǎn)單介紹一下您在華為的經(jīng)歷。

劉曉棕：我是96年大學(xué)畢業(yè)后加入華為。我對(duì)華為的認(rèn)識(shí)，可以分為前十年和后十年兩個(gè)階段。前十年，是從1996年到2006年，在這十年里，華為的產(chǎn)品從農(nóng)村進(jìn)入城市，從中國(guó)的城市走向海外的農(nóng)村，再?gòu)暮Ｍ獾霓r(nóng)村進(jìn)入海外的城市，伴隨著華為的“攻城拔寨”，伴隨著華為的“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”，我從校園進(jìn)入社會(huì)，從一個(gè)大學(xué)生成長(zhǎng)為一方諸侯。

后十年，是從2006年開始，一直到現(xiàn)在。在2006年之后，我和幾個(gè)朋友創(chuàng)立了自己的公司。當(dāng)我離開華為這個(gè)平臺(tái)，自己親歷親為地管理一間小公司，從無(wú)到有的時(shí)候，每遇到一個(gè)問題我都會(huì)想，華為會(huì)怎么做，為什么會(huì)這樣做，我應(yīng)該怎么做。在這個(gè)過程中，我覺得自己比以前更了解華為。在我自己創(chuàng)業(yè)的過程中，我發(fā)現(xiàn)，我面臨的所有問題、所有困惑，都能在華為的經(jīng)驗(yàn)中找到答案，而且屢試不爽。

所以，我今天來(lái)到這里，跟大家分享一些我的感受，聊聊華為如何從一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司一路走來(lái)，希望能對(duì)大家有所啟發(fā)。

在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)的過程，就是長(zhǎng)跑過程。我們有了一個(gè)很好的idea，所以起跑的時(shí)候，我們會(huì)比別人跑得更快、更好。但是，慢慢地我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果我們不能調(diào)整好節(jié)奏和心態(tài)，后來(lái)者一波一波地涌上前來(lái)，掉隊(duì)就成了必然。只有跑得穩(wěn)，才會(huì)是最后的贏家。

1996年我加入華為的時(shí)候，跑在最前面的是北電、朗訊、摩托羅拉，都是讓我們只能仰望、無(wú)法企及的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。不過，經(jīng)過20多年的長(zhǎng)跑，華為慢慢地超越了一個(gè)又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，北電、摩托羅拉、馬可尼甚至已經(jīng)離開了跑道。今天，華為、愛立信、蘋果、三星、思科、IBM等等，這些公司是ICT行業(yè)的第一梯隊(duì)。當(dāng)然，這個(gè)長(zhǎng)跑還在繼續(xù)，沒有人能夠知道誰(shuí)是最后的贏家。

華為的兩大關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)

杜永波：今天華為是多少人？

劉曉棕：我加入華為的時(shí)候，是2千人。現(xiàn)在，已經(jīng)是17萬(wàn)人。

杜永波：2千人到17萬(wàn)人，華為在中國(guó)的企業(yè)界里套用一句話叫“神一般的存在”，請(qǐng)教劉總，華為在歷史上遇到哪幾個(gè)關(guān)鍵的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，它以怎樣的策略抓住機(jī)會(huì)，包括有沒有面臨過重大的危機(jī)，是怎么解決的？

劉曉棕：外面講華為的書、寫華為的書很多，也寫了很多理論，“華為為什么成功”、“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”、“人力資源管理”等等，都是從不同的角度去分析華為。我先給大家講講自己在華為的故事，通過這些故事，大家可以品品，是否對(duì)你們的企業(yè)管理或者戰(zhàn)略執(zhí)行有借鑒的價(jià)值。

8千萬(wàn)第一桶金往哪花？

第一個(gè)故事，是我剛加入華為那年，1996年的故事。1996年，華為開始了第一個(gè)轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)，華為只是一個(gè)通訊設(shè)備的小代理商，代理費(fèi)是華為賺到第一桶金。這第一桶金有8千萬(wàn)，這是當(dāng)時(shí)公司所有的錢，大家都建議在深圳買一塊地，搞多元化發(fā)展。如果這個(gè)建議被采納，華為很可能就成為了一家房地產(chǎn)企業(yè)。

當(dāng)時(shí)，任總做了一個(gè)很關(guān)鍵的決策，把這8千萬(wàn)全部投到產(chǎn)品研發(fā)去，華為只有賣自己的產(chǎn)品，才能在價(jià)值鏈中獲得一點(diǎn)點(diǎn)話語(yǔ)權(quán)。正是這個(gè)決策，讓華為從代理商開始轉(zhuǎn)型。在我看來(lái)，這個(gè)一個(gè)非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇。

為了海外戰(zhàn)略所做的放棄

華為的第二個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在2001年左右。當(dāng)時(shí)，任總做了一個(gè)更是讓大家吃驚不已的決定，就是要開拓海外市場(chǎng)。我認(rèn)為，這一點(diǎn)又再次驗(yàn)證了任總的遠(yuǎn)見。如今，通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售，海外市場(chǎng)已經(jīng)占華為收入規(guī)模的75%。無(wú)論全球經(jīng)濟(jì)怎樣變化，華為始終能夠保持高速增長(zhǎng)，而且利潤(rùn)也十分不錯(cuò)，其中一個(gè)很重要的原因就是市場(chǎng)足夠分散，任何一個(gè)市場(chǎng)的波動(dòng)，都可以通過其他市場(chǎng)的調(diào)整來(lái)修正。

派全中國(guó)最優(yōu)秀的干部去海外，這是任總在開拓海外市場(chǎng)之初定下的規(guī)矩。我當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)遼寧省的銷售，結(jié)果把我派到了十萬(wàn)八千里之外的南美，我都不知道我能在墨西哥干點(diǎn)啥，我還以為墨西哥是騎驢上班的國(guó)家，去了以后，才發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)高度發(fā)達(dá)的社會(huì)，這個(gè)市場(chǎng)怎么開始、如何開始，就靠我們自己碰壁、猜想、驗(yàn)證、再碰壁、再推測(cè)、再嘗試，直到把這個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)完全打開。

為了“拓展海外市場(chǎng)”這個(gè)戰(zhàn)略決策，任總做了很多放棄，這些放棄在當(dāng)時(shí)不僅僅是陣痛，是很痛。一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略定力，是很難獲得持續(xù)的成功。

舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)UT斯達(dá)康搞小靈通，日本公司把所有的方案遞到華為面前，問華為做不做？任總想了一下說，這個(gè)產(chǎn)品跟我們的戰(zhàn)略不相關(guān)，華為當(dāng)前最重要的戰(zhàn)略是在海外市場(chǎng)站住腳，所以華為毅然放棄了小靈通的開發(fā)。不做，就意味著我們多年形成的客戶關(guān)系，本身就是銷售的機(jī)會(huì)點(diǎn)，卻沒有產(chǎn)品可以銷售；沒有產(chǎn)品作為連接，客戶與華為也會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。當(dāng)時(shí)，做不做小靈通，公司內(nèi)部還是有很大的爭(zhēng)論。小靈通對(duì)華為來(lái)說，至少是穩(wěn)定回報(bào)的產(chǎn)品，為什么不做？更何況，我們還有現(xiàn)成的客戶關(guān)系。最后，還是任總做了決策，承擔(dān)了所有的決策責(zé)任。

第二例子，中國(guó)要搞CDMA。那時(shí)候，中國(guó)引進(jìn)了西門子的技術(shù)，聯(lián)通打算建一個(gè)CDMA網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，問華為做不做？華為當(dāng)時(shí)也沒做，為什么？因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)是我們的戰(zhàn)略重心，特別是歐洲市場(chǎng)。而歐洲市場(chǎng)使用的網(wǎng)絡(luò)制式是UMTS和GSM，是愛立信、諾基亞聯(lián)手推出的另一種3G網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)。一邊是唾手可得的合同，一邊是遙遙無(wú)期的歐洲市場(chǎng)，在3G技術(shù)的開發(fā)方向上，華為到底應(yīng)選擇哪套標(biāo)準(zhǔn)？最后，華為還是堅(jiān)持了自己的戰(zhàn)略意圖，選擇歐洲通用的UMTS和GSM，作為3G產(chǎn)品的開發(fā)方向。聯(lián)通全網(wǎng)招標(biāo)結(jié)束后，華為沒拿到一分錢的合同，聯(lián)通的全網(wǎng)建設(shè)合同分給了兩家公司：朗訊、中興。

小靈通不做，CDMA不做，第三個(gè)機(jī)會(huì)又來(lái)了，手機(jī)做不做？當(dāng)時(shí)，國(guó)家準(zhǔn)備發(fā)放14張手機(jī)牌照，推動(dòng)全國(guó)的手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。大概在2001年左右，有很多大家熟悉的公司，都積極地投入到這個(gè)市場(chǎng)中，然而一批又一批的公司又相繼離開手機(jī)市場(chǎng)。而華為的選擇依然是：手機(jī)，我也不做。為什么？因?yàn)楦液Ｍ獾膽?zhàn)略不相關(guān)。

不做小靈通，不做CDMA，不做手機(jī)，把所有的資源、所有的注意力，都投到與戰(zhàn)略相關(guān)的突破上。所以，你可以看到任總經(jīng)常在文章里寫到“上甘嶺”、“范弗里特彈藥量”、“飽和攻擊”、“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)浪費(fèi)戰(zhàn)略力量”等等，說的都是一個(gè)意思——聚集戰(zhàn)略。

杜永波：聽劉總講下來(lái)有兩點(diǎn)：第一，任何一個(gè)企業(yè)資源有限，如果你把最核心、最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有的精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點(diǎn)上，先在這一點(diǎn)上取得突破。這一點(diǎn)對(duì)我們今天在場(chǎng)的好多創(chuàng)業(yè)者也有很好的借鑒作用。

第二點(diǎn)，跟第一點(diǎn)有關(guān)系，確定戰(zhàn)略要做什么和不做什么，要做什么可能比較容易一點(diǎn)，但是放棄誘惑不做什么比較痛苦，因?yàn)镃DMA、小靈通，華為那幾年也放棄了一些收入，但是今天反過來(lái)看取得了更大的成就。

華為手機(jī)崛起的三個(gè)階段

杜永波：最近這兩三年以來(lái)，華為的手機(jī)發(fā)展得非常快，應(yīng)該已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)毫無(wú)爭(zhēng)議的老大。劉總跟大家分享一下華為手機(jī)方面為什么能夠在今天這么一個(gè)強(qiáng)手如林的紅海里走出來(lái)，取得今天這樣的成績(jī)？

劉曉棕：今天包總請(qǐng)我來(lái)一個(gè)很重要的目的，就是分享一些華為創(chuàng)業(yè)過程中的小故事，希望大家能從中吸收到一些能量。前面我們說過，創(chuàng)業(yè)是長(zhǎng)跑，決不是短跑。想到跑得快、跑得穩(wěn)，你就得控制好節(jié)奏，調(diào)整好各個(gè)臟器的功能，不斷鍛煉自己的肌肉，才能一步、一步地接近你的目標(biāo)。

華為手機(jī)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，這三個(gè)階段奠定了華為手機(jī)的基礎(chǔ)。很多時(shí)候，我們都愿意相信，一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，在創(chuàng)立之初可以不賺錢，等我穩(wěn)定下來(lái)后再慢慢賺錢。但是，華為手機(jī)發(fā)展的這三個(gè)階段，每個(gè)階段都賺錢的。在每個(gè)階段都賺錢的情況下，走到了今天；在不同的階段，實(shí)現(xiàn)了不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

第一階段：供應(yīng)鏈

第一個(gè)階段，手機(jī)的發(fā)展策略是“抱大腿”。那個(gè)時(shí)候，瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客戶就是華為已經(jīng)突破的海外及國(guó)內(nèi)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，為他們提供定制化的手機(jī)。我們找了幾家手機(jī)的設(shè)計(jì)公司，確定了幾款樣機(jī)后，便組織供應(yīng)鏈去生產(chǎn)。在這個(gè)階段，華為建立了自己的手機(jī)供應(yīng)鏈體系，應(yīng)該買什么零件，怎么跟供應(yīng)商談判，生產(chǎn)成本是多少。

第二階段：市場(chǎng)渠道

第一階段走過之后，任總覺得手機(jī)業(yè)務(wù)要建立營(yíng)銷能力，于是，換了一個(gè)市場(chǎng)背景的干部上來(lái)，手機(jī)發(fā)展便進(jìn)入了第二個(gè)階段。市場(chǎng)背景的干部上來(lái)后，組織了一大批有經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)干部加入手機(jī)的營(yíng)銷隊(duì)伍，從賣給沃達(dá)豐這一個(gè)客戶，到賣給幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商客戶，再到賣給有手機(jī)業(yè)務(wù)的所有運(yùn)營(yíng)商。在三年的時(shí)間里，華為手機(jī)的市場(chǎng)體系也建立起來(lái)了。

第三階段：品牌

第三步，任總讓余承東做了手機(jī)業(yè)務(wù)的一把手。余承東是研發(fā)背景，換他上來(lái)管理手機(jī)業(yè)務(wù)，是希望能夠通過研發(fā)力量，來(lái)建立我們的品牌影響力，以及渠道認(rèn)知度。余承東上來(lái)后，一門心思就是撲在“最大的屏幕”、“最薄的手機(jī)”、“防水”、“超長(zhǎng)待機(jī)”等等手機(jī)性能上，唯一的目標(biāo)就是把產(chǎn)品做到最好。正是這個(gè)第三步，讓華為手機(jī)從過去不為人所知，逐漸成為大家比較追捧的產(chǎn)品。

經(jīng)歷了這三個(gè)階段的發(fā)展后，華為手機(jī)業(yè)務(wù)越來(lái)越扎實(shí)，在長(zhǎng)跑中的優(yōu)勢(shì)也越來(lái)越明顯。

　　Q&A

Q：我們?cè)?jīng)覺得華為的手機(jī)業(yè)務(wù)能不能生存都是一個(gè)疑問，但是華為現(xiàn)在反而在智能機(jī)上成為全球的領(lǐng)軍企業(yè)。除了您剛才講的技術(shù)、供應(yīng)鏈的積累之外，還有什么東西使華為成功，而諾基亞反而消失了？

劉曉棕：最近華為最近投放了三個(gè)廣告，我用其中一個(gè)廣告來(lái)回答你的問題。

這個(gè)廣告是，一個(gè)非洲的漁民拿著斗笠在急流中抓魚。這個(gè)廣告的核心思想是任總提出的，我們只不過找了一張圖來(lái)表達(dá)他的觀點(diǎn)。

第一點(diǎn)，是專注，一直盯著這個(gè)領(lǐng)域，不三心二意，也不左右搖擺。第二點(diǎn)，是對(duì)行業(yè)有清晰的認(rèn)識(shí)，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)點(diǎn)，做出最合適的安排。當(dāng)智能機(jī)取代了功能機(jī)開始成為主流的時(shí)候，任總意識(shí)到，手機(jī)發(fā)展的機(jī)會(huì)窗打開了，果斷地把余承東換上來(lái)，提高手機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量，建立自已的品牌影響力。

Q：剛才聽到您說戰(zhàn)略聚焦，一般是比較大一點(diǎn)的成熟期公司會(huì)這樣做。對(duì)初創(chuàng)型的公司和早期公司而言，您有什么樣的建議可以提給我們？

劉曉棕：一個(gè)菜市場(chǎng)里面有很多攤檔，一開始，你只是賣豆腐的，你的豆腐賣得很好，于是你就想，我也可以學(xué)學(xué)隔壁攤，再賣點(diǎn)茶葉蛋，賣點(diǎn)煎餅果子。為了炒高市值，毫無(wú)邏輯地?cái)U(kuò)張產(chǎn)業(yè)地圖，既不是垂直整合，也不是橫向打通。管理任何產(chǎn)品，都是需要經(jīng)驗(yàn)和精力的，當(dāng)一堆彼此之間毫無(wú)關(guān)系的產(chǎn)品都擠進(jìn)你的管理視野后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你根本消化不了，沒有能力引領(lǐng)這些產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步，更沒有精力做好精細(xì)化管理。

華為的特點(diǎn)，就是專注，沿著自己的產(chǎn)業(yè)鏈，十年如一日地推進(jìn)，不搞房地產(chǎn)，不搞國(guó)際貿(mào)易，也不搞金融投資，所有的資源、所有的精力就只投在ICT領(lǐng)域。