誰是中國最具有工匠精神的企業?記者近期采訪深圳多位科技企業負責人，他們給出的答案均是“華為”。
3月29日，中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”頒獎，華為獲得了該獎項制造領域第一名。
為什么是華為?
為解決一個在跌落環境下致損概率為三千分之一的手機攝像頭的質量缺陷，華為會投入數百萬元人民幣測試，最終找出問題并解決。
為解決某款熱銷手機生產中的一個非常小的缺陷，華為榮耀曾經關停生產線重新整改，影響了數十萬臺手機。
華為不僅提倡以工匠精神來衡量產品，真正追求“零缺陷”，多年來更構建了一套堅實的大質量體系，用制度支撐“質量優先”戰略在各個環節的落地。在成為業界標桿之后，每年依然要以20%的改進率去改進質量，培養員工追求極致體驗的精神，致力于在企業上下形成共同的價值觀，在制度和文化兩方面“將質量進行到底”。
“華為公司最寶貴的是‘無生命的管理體系’，以規則、制度的確定性來應對不確定性。”在2015年舉辦的華為質量工作匯報會上，創始人任正非也曾指出，華為最重要的基礎是質量，要從以產品、工程為中心的質量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。
1.一場自我批判的“呆死料大會”
“如果沒有那次‘呆死料大會’，沒有充滿陣痛的質量體系建設，華為不可能走到今天。”
華為消費者業務CEO余承東1993年加入華為，那一年，華為的銷售額才1億多元。其時，創始人任正非已經意識到質量管理的重要性，邀請日本質量管理專家給華為做品質方面的培訓，并親自帶隊到日本松下等優秀企業參觀學習，在公司開展學習日本優異品質管理的顧問活動。
7年后，31歲的余承東收到了人生中最難以忘懷的一個“獎品”——一塊不合格的電路板。在央視《焦點訪談》欄目中，余承東講到了這個小故事：華為在創業早期就有嚴苛的質量要求，在還未建立現代質量管理制度的年代，任正非已將產品質量視為企業底線。當時，他將不合格的電路板當作“獎品”發給團隊成員，激發他們對質量不合格的強烈羞恥感。正是這種工匠精神的傳承，成就了今天的華為。
那是2000年9月，華為研發系統在深圳市體育館舉辦了一場“呆死料”大會。通過一個“隆重”的儀式，任正非把由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，以及研發、工程技術人員因此而奔赴現場“救火”的往返機票成箱成盒地包裝成特殊的獎品，發給相關產品的負責人。
任正非在大會上說：“華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。”這一年過去，華為海外市場銷售額首次達到1億美元。
“如果沒有那次‘呆死料大會’，沒有充滿陣痛的質量體系建設，華為不可能走到今天。”2016年4月，加入華為20年的常務董事丁耘告訴記者，獲得“中國質量獎”是華為人特別驕傲的事情。雖然華為拿獎拿到“手軟”，但沒有一個獎項在公司內部造成這么大的“刷屏”，丁耘自己也貢獻了一次轉載。
丁耘最近分享過一組數字：在國內去一次基站站點，人工成本是500元至1000元人民幣;在歐洲，成本則是500至1000歐元一次。過去十年，這個數字幾乎沒有變化。如果設備不穩定，在國內可以派人到站點進行修補，但如果派人遠赴歐洲修補，可能會把所有賺的錢都賠進去。這就逼著華為必須把質量做好。
“28年來，華為一再強調要有戰略耐性，要耐得住寂寞，扎扎實實把質量做好。要像長跑一樣，堅持在注重質量這條道路上走下去。”余承東也曾公開表示，華為視質量為企業的自尊和生命，華為一直堅持以‘質量為企業的生命’，努力提升產品的質量和服務的質量，贏得了客戶的信任，也構筑了華為今天的成功。”
數據顯示，1987年以2.1萬元資本起家的華為，2015年銷售額達到3950億元人民幣，其中近60%來自海外市場。華為的產品已銷售到170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。
2.質量管理極致追求“零缺陷”
“什么叫零缺陷?其實就是一個人的工作態度，要做到每個人都不給下游倒臟水，從上游過來的臟水凈化好。”
盡管華為內部流行著自1987年成立就堅持的精神——“質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶”，但做好質量是一種能力，建立堅實的質量體系也需要時間和積累。也正是從這場標志性的“呆死料大會”開始，華為更加全面地加強整個質量體系的建設。
在1997年加入華為的Mars看來，華為的質量工作是在市場不斷擴張的過程中學習和積累的，每進入一個市場都倒逼著華為不斷完善質量管理的方法、提高質量管理的層次，不斷吸收歐美、日韓先進經驗的過程，對質量的認識也不斷深入。
從1998年在軟件開發上學習CMM(軟件能力成熟度模型)標準，規范大家在任何時候都能“把事情做對”“做對的事情”，到1999年請IBM公司做顧問開展IPD(集成產品研發流程)咨詢項目，市場部、生產部等各部門共同參與產品研發，不僅倡導“一次把事情做對”，而且要“一次把事情做好”。由此，產品研發效率大大提升。
Mars回憶說，那幾年華為對質量的要求越來越高，派了很多高層到全球去考察優秀企業如何抓質量。直到2004年前后，華為開始理解什么是大質量管理體系，明確自己的質量方針、質量文化是什么，據此構建一個全員改進的體系。
“華為把在歐洲、美國、日本、韓國拓展市場過程中學的東西綜合，嘗試完善自身的質量管理體系。質量意識這時才成為整個華為血液里流淌的核心理念。”Mars告訴記者，“零缺陷”就是華為質量管理體系的核心。每年年初，華為所有部門、所有產品、每一個模塊都會建立一個“零缺陷”目標，上一年達成了多少，今年要達成多少。隨后，每半年評選“零缺陷”模塊，讓每個人把這幾個模塊的工作做到極致。
“什么叫零缺陷?我曾經的一位主管總結得很精辟，其實就是一個人的工作態度，要做到每個人都不給下游倒臟水，從上游過來的臟水凈化好。”Mars說，到了2008年前后，華為對質量的理解又進一步，形成了以客戶滿意為中心的質量改進閉環。因為關于質量有太多值得改進的東西，所以要抓客戶最關心的東西。
學習過任正非幾乎所有講話的科學松鼠會成員、通信專業教師“奧卡姆剃刀”評價說，華為對“質量”的理解不再是速度快、待機長、更耐用這樣的產品客觀指標，上升到“用戶滿意”這樣的用戶主觀感受，這是對落腳點在產品本身的質量管理理論的新超越。
3.像對待產品一樣對待用戶體驗
“要把產品、零售、渠道、服務，每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。”
華為建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，有專門的隊伍做持續優化和改進。
“其實我早年也一度懷疑過，在魚龍混雜的市場，消費者未必能夠感受到企業在質量上的巨大付出，而且手機質量再好也會有問題，照樣會在網上被人罵。企業為了保證高質量，就要付出比普通企業更高的成本，值得嗎?”Mars告訴記者，在與消費者的一次次接觸后，他的疑問打消了，堅定地認為所有在質量上的付出都是值得的。
2015年，Mars在售前店偶遇一位美國消費者，他使用的華為老款手機至少已用了3年，還在澳門被車碾過，但還能正常使用。微博上也有粉絲主動告訴Mars，在俄羅斯旅游時他的華為P8手機摔得很慘但居然還能用，引起團友們圍觀。這些反饋都讓Mars感受到質量帶來的價值。
在大眾消費者接觸到的華為產品中，基本上都來自華為消費者業務的手機、智能手環、智能手表等。隨著市場的擴展、產品線的增加，華為人對質量的認識也在逐漸加深：不僅要把產品本身做到耐用、不壞，還要持續不斷地提升消費者的購買、使用和售后服務等體驗。
“我以前在無線產品部工作，主要是做基站的質量管理。我想基站那么大，手機那么小，質量控制肯定相對容易些。”2014年，原本在華為無線產品線工作的Mars轉到手機產品線后，卻發現手機的質量控制難度更大，基站就是“鐵疙瘩”里面幾個板子，但小小的手機里集成了拍照、音樂播放、GPS導航等各種功能，而且基站的客戶通常只要求穩定、不出事，但消費者每天使用手機的時間相對較長，對手機的要求已經不僅僅是耐用。哪怕手機出現一個小小的瑕疵，他們可能都難以容忍，因此需要不斷提升體驗，超出用戶的期待值。
因此，華為在質量管理過程中，提出要構建包括基礎質量和用戶體驗在內的大質量體系。華為建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，有專門的隊伍做持續優化和改進。這一切都是為了用極致的產品去打動消費者。
Mars舉例說，為了讓用戶的聲音無損地傳遞給每一個相關的員工，華為甚至自己研發了一個輿情分析系統，搜索整理網絡、熱線等各個渠道關于華為的信息，將問題分類歸納，推送給工程師。相關部門也會分析用戶的關注點，查出短板，確定產品改進計劃。“這個系統主要是利用大數據挖掘用戶的關注點，過去只用在國內，今年計劃將搜集對象擴展至全球用戶。”
曾在華為歐洲區工作過三年的余承東，對于歐洲很多高端產品的品牌理念有著很深刻的認識。在市場增速放緩、同質化嚴重等背景下，這種“工匠精神”就意味著品牌對客戶在質量、體驗、服務等方面作出的一個長期而持續的承諾。
“要把產品、零售、渠道、服務，每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。”余承東介紹，華為以用戶視角為基礎建立了一套獨特的標準，將用戶體驗引入了質量管理流程：在每個階段對用戶體驗進行評估，建立了用戶體驗測試中心，代表用戶評價產品，決定產品能否上市。
飛象網總裁項立剛認為，華為是一家重技術、重產品、重質量的企業，可能在營銷上不是最出彩，但是技術最扎實、產品有創意、質量有保障，這是華為在質量即生命的理念下，用品質、服務構建成的一個強大體系。正是這個體系保證了華為一點點在用戶心中積累起的品牌形象。
4.每年保持20%改進率的業界標桿
“我們在不斷地分析行業問題，我們看行業有哪些風險和未來趨勢，我們要比客戶更早地想到行業有什么問題。”
大質量體系也是華為在企業發展轉折的關鍵時期作出的重大戰略決策。短短20多年，華為從2.1萬元起家到成為世界通信行業領域領導者，面對快速變化、暗流涌動的國內外市場，大質量體系成為保障華為以規則、制度的確定性來應對不確定性，爭奪大數據流量時代勝利的關鍵。
“如果公司從上到下沒有建立這種大質量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。”任正非2015年底曾指出，質量不僅是產品、技術、工程質量，而是一個一個更廣泛的概念，大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。
這種持之以恒的“大質量觀”逐漸形成了華為的質量文化，尤其是現在日新月異的科技領域，這種使命催生了華為很強的危機意識。面對質量問題，華為內部有一票否決制，無論是多么高層的高管，一律都要尊重這條鐵律。
華為有一個明確的規定，即要做業界標桿、質量標桿。如果華為產品的質量和業界標桿有差距，那么就要快速趕超，每年必須以不低于30%的速度去改進;即使成為業界標桿之后，每年依然要以20%的改進率去改進質量。
“我們在不斷地分析行業問題，我們看行業有哪些風險和未來趨勢，我們要比客戶更早地想到行業有什么問題。”余承東認為，抓質量讓華為開始了勇于競爭的第一步，卓越的質量也讓華為成為了無畏競爭的世界級引領者。
值得關注的是，從2011年開始，華為手機轉戰消費者市場，大力推進自有品牌建設。短短5年時間，華為在三個方面全面超越三星和蘋果，位居中國的行業第一：市場份額第一、品牌知名度第一、凈推薦值第一。華為內部更看重凈推薦值，因為這個指標完全取決于用戶的真實口碑。
市場調研機構IDC今年4月發布的《全球手機季度跟蹤報告》初步數據顯示，2016年第一季度，全球智能手機廠商出貨量同比增幅創新低，蘋果和三星的出貨量同比雙雙下滑，其中蘋果第一季度的出貨量出現了有史以來的首次同比下滑，同比下降16.3%，而華為的出貨量同比增長58.4%。
“華為最近推出具有徠卡雙攝像功能的P9機型，進一步打響了對蘋果和三星的戰斗。” IDC手機團隊研究經理Anthony Scarsella表示，華為已經證明它能夠賣出更多更高端的設備，與其他新興的中國品牌相比，華為在國際知名度上走得最遠。
5.為構建競爭力十年磨一“芯”
“質量是一種能力的體現，芯片則是華為最核心的競爭力。如果不能自己控制芯片，改進產品只能依靠別人。”
近幾年來，包括華為手機在內的消費者業務發展迅速，成為華為集團三大業務板塊中增長最快的一個。2015年，華為消費者業務收入達1291億元人民幣(199億美元)，同比增長73%。這主要得益于消費者對高品質手機體驗需求的增長以及品牌影響力提升。
華為手機品質提升的“幕后推手”，正是華為在通信行業積累的供應鏈和研發實力。在P9、Mate8等多款熱銷的高端手機中使用的海思麒麟芯片，也是華為工匠精神的集中體現。
華為內部提倡的理念之一是“板凳要坐十年冷”，強調“工匠精神”中的“專注”。早在10年前，iPhone和安卓系統還沒有誕生，華為基于對智能手機的發展判斷，開始著手研發移動手機芯片，希望做出更好體驗的智能終端，并通過掌握核心技術，構建移動時代持久的競爭優勢。
10年來，華為手機芯片研發進行了全球布局。如今，遍布亞洲、歐洲和美洲等地11個國家和地區，在無線算法、射頻技術、圖像處理、設計工藝等各個核心技術領域，聚集了全球最優秀的人才進行協同創新。華為自主研發的麒麟系列處理器，性能上已不遜色于高通、三星等國際巨頭的同類產品。
Mars告訴記者：“質量是一種能力的體現，芯片則是華為提升產品質量和體驗的最核心競爭力。我們自研芯片的一些性能比采購芯片要好，而且我們可以根據用戶反饋持續改進安全性能、用戶體驗等等，相反，如果不能自己控制芯片，改進產品只能依靠別人。”
在華為高層看來，創新是一場“長跑”。華為每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發。2006年至2015年，華為十年中的研發投入累計超過2400億元人民幣(約370億美元)。2015年，華為研發投入596億元人民幣(92億美元)，占銷售收入15%，同比增加45.9%。這個金額超過很多城市甚至一些省份的全年研發投入。
目前，華為的17.3萬員工中，從事研究與開發的人員約7.9萬名，約占公司總人數45%。在國產手機品牌中，華為的中國專利持有量高達49822件，占據國產手機專利的近半壁江山。
高強度的研發投入保障了華為產品的質量，也給華為在全球范圍內帶來了商業成功。在通信設備市場，華為已經成為全球持續領先的信息與通信解決方案供應商;在智能手機市場，華為在全球智能手機市場份額穩居前三，在中國市場份額持續領先，并在西歐多個發達國家的市場份額躋身前三。
■透視
只與質優者做“朋友”
今年4月，華為在倫敦發布了全球首款配置徠卡鏡頭的雙攝像頭手機P9。深圳前海零距公司首席運營官齊先生在拿到P9手機后告訴記者，能把兩個攝像頭做到沒有凸起而且流暢、美觀，難度非常大，絕大多數公司難以實現。
多數普通消費者或許難以意識到，這款由好萊塢明星斯嘉麗·約翰遜和“超人”扮演者亨利·卡維爾代言的手機，涉及800多個元器件和上千種一級原料，涉及數百個供應商，僅僅一個高端攝像頭上需要膠水點膠的點就涉及40多個元器件。
每個產品都涉及數百個供應商，華為如何讓“朋友圈”成員也與自身一樣堅持高質量的標準?Mars說，華為一直在同整個產業鏈共同合作，不斷提升供應鏈中各個環節的產品質量。在每一個環節上下功夫，建立質量管理的系統，華為才能保證上億部手機的品質。
“我們來說最大的挑戰就是，我們不光要做好自己，還要聯合整個價值鏈上所有的供應商一起把質量做好。”Mars告訴記者，華為主張優質優價，拒絕低質低價，如果供應商的產品質量好，愿意用更高的價格購買它的器件。
“我們不關注供應商來自哪個國家，高質量是我們的第一關注。高質量可以獲得更多份額，華為要成為ICT業界高質量的代名詞，需要和供應商一起扛起這桿大旗。”華為輪值CEO郭平在2015年11月召開的第九屆華為核心合作伙伴大會(CPC)上說，華為更愿意選擇那些能與華為深化協同、將優質資源投入華為的合作伙伴。
華為消費者業務手機質量與運營部部長馬兵舉例說，手機攝像頭中用到一個對焦馬達，馬達固定時要用到一種膠水，膠水的質量最終會影響手機在拍攝時的對焦靈敏性和速度。“如果想要給消費者帶來極致的使用體驗，我們除了要管理好攝像頭的供應商，同時還要管理好馬達和膠水的供應商，只有這樣我們才能夠給消費者提供高質量的終端產品。”
在奉行“優質優價”策略的同時，華為將其質量管理體系滲入到供應商的體系中。Mars舉例說，曾有用戶反饋某款手機的充電線特別容易斷，經調查發現，原來是某家供應商為了降低成本，減少了某些微量成分的使用，后來華為開發和采購了不少檢測設備“攔截”單個器件、單個模塊上的潛在不良產品，杜絕各種隱患。
“我們建立了全面領先的管理體系，從供應商的體系、流程和產品等方面對供應商進行篩選和認證，并對合格供應商的表現進行持續監控和定期評價，遴選出優秀供應商。”Mars說，華為針對供應鏈在終端生產過程中建立了多個控制點，收集產品質量表現信息進行統計和分析，并根據這些數據建立KPI指標，監控研發、物料、生產、客戶等各個環節，分析績效表現，以識別改進機會。
不能討價還價的選擇
與一些企業出于道德自律決定銷毀有隱患的產品不同，奉行“零缺陷”的華為已經建立起一套質量管理體系，銷毀隱患手機是一個不能討價還價的選擇。
一年前，在華為榮耀手機的一次運輸過程中，運輸車輛發生了極為罕見的輪胎起火，導致集裝箱內部分手機受到影響，按生產檢驗標準不良率僅有1.4%，良品達到98.6%。即使是這1.4%的手機仍然是正常使用的手機，只是有可能用過一兩年后出現問題。
不過，榮耀依舊選擇了將價值2000萬元的1萬多臺手機全部銷毀，手機屏幕及機身等均成廢料，包括元器件等都無法再使用，以防止元器件再次流入市場。見證銷毀現場的人當中，不少人感嘆心疼。
對于這次損失，華為榮耀業務部總裁趙明說：“盡管這給我們帶來了巨大的經濟損失，但在質量問題面前沒有爭議，這不是可以討價還價的地方。”
“這樣做是為了杜絕一切后患，防止消費者因為不合質量的華為產品遭受損失。”Mars告訴記者，與一些企業出于道德自律決定銷毀有隱患的產品不同，奉行“零缺陷”的華為已經建立起一套質量管理體系，銷毀隱患手機的做法是一個理性的選擇，也是個沒有必要爭議的選擇，在質量專員那里已經可以決策。
無獨有偶，在華為P8上市時，華為超窄邊框采用的點膠工藝經過測試發現，手機使用幾年后有可能出現問題，僅因為這一個小問題不達標，就算不會對消費者造成太大影響，但華為不惜以整個銷售鏈的供貨作為代價，堅持將產品報廢。據余承東透露，僅此一次大概就損失了四個多億，連帶的經濟損失可能有十幾個億。
為解決某款熱銷手機生產中的一個非常小的缺陷，華為榮耀曾經關停生產線重新整改，影響了數十萬臺手機的發貨。
2015年，技術人員在高濕環境下進行一款手機的可靠性測試時發現，該款手機上的環境光傳感器上在使用一年后，可能會有接近1/1000的概率失效，發現后公司直接叫停了整個產品產線。
回想起這個事情，Mars雖為損失惋惜，但更感到幸運。“質量是能力的體現。以前我們有能力攔截到現有問題，但是這次問題的暴露，讓我們發現檢測設備連1年后可能出現的問題也能攔截到。”Mars說，這樣的問題一般手機廠商很難發現，因為需要高精尖設備，而且即使發現，有的企業也可能會因為考慮成本而忽視該問題。
華為內部流傳著一個有意思的理念——“手機要做到像人民幣質量一樣，簡單、標準化、高質量、終身免維護;如果手機做到像人民幣一樣，在使用生命周期中不壞、不出故障，當然就是高質量。”
2015年，華為智能手機發貨量1.08億臺，華為成為中國第一家年發貨量過億的智能手機廠商。今年一季度，華為消費者業務銷售收入同比增長61%，智能手機銷售收入同比增長62%;所有產品發貨量同比增長44%，智能手機發貨量同比增長62%。
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