初遇英國電信（BT）時，華為還是一個不折不扣的“窮小子”，沒有知名度、沒有技術優勢，甚至連規矩都不太懂，卻在面對這個“貴族名媛”級運營商時，迎難而上，奮起直追，最終“相知相戀”。

這一場“英倫之戀”，不僅叩開了歐洲運營商的大門，在華為的全球市場拓展史上，也是一個極其重要的里程碑。

要想追美女，先得搭上話

2003年，華為在歐洲市場尋找進入的機會。那時如果說華為有歐洲戰略，就是總裁任正非說的“輪子”戰略，就是到處走、到處看，走到哪兒發現機會了，就把歐洲總部設在哪。

當時受IT泡沫影響，歐洲運營商經營壓力陡增。BT當時的 CTO(首席技術官)馬特提出為節省100億英鎊的投資和運營維護成本，將網絡從TDM改成IP化，即所謂“21世紀網絡”，董事會授權馬特牽頭執行這個項目。在選擇合作伙伴時，馬特將目光投向了亞洲。他心目中的優選是日本公司，次選是另一家中國公司，對于華為，他基本不了解。

后來，馬特來深圳時，去了第一家公司，看了一上午后犯愁了：產品和BT“21世紀網絡”的目標沒法匹配。這時有人說，這里還有家叫“華為”的公司。馬特想來都來了，就來華為看看吧。

雖說馬特來參觀是臨時起意，但我們其實早有準備。得知BT要來中國參觀公司前，華為駐英國代表處就已經提前和研發部門溝通，針對BT“21世紀網絡”做出了一個端到端解決方案。當時大家也擔心過——投入這么多，人家到底來不來啊？

可人家不來，我們最多就是白費心血，但決不能在人家來了后，打“無準備之仗”。功夫不負有心人！BT真的來了！

那時我們的產品開發已經穿上了“美國鞋”，有了IPD（集成產品開發）流程，這是能通過客戶需求驅動研發的集成產品開發流程，借助這樣一個規范高效的運作體系，能加快華為對市場的反應速度，用更少的時間和成本，研發出穩定的、可生產、可維護、符合客戶需求的產品。

看到一家中國公司，竟然有IPD這樣的國際化流程，ISC（集成供應鏈）流程也在推行中，馬特一行人在驚訝之余更多是欣喜。在他們看來，華為已經學會了“國際語言”，可以和BT“對話”。

戀愛談起來，規矩建起來

2003年11月，BT的認證官格蘭先生帶領采購認證團，對華為進行了為期4天的第一次“體檢”。這次“體檢”讓剛剛向海外發達市場伸出觸角的我們，完整理解了一個國際主流運營商對供應商的要求。

BT并不和我們事先溝通，而是隨機抽查我們一定比例的員工，用自己的翻譯獨立訪談和各功能部門業務交叉驗證。認證涉及華為業務管理13個方面，覆蓋了從商業計劃、客戶關系管理到企業內部溝通的縱向管理過程，以及從需求獲得、研制生產到安裝交付的橫向管理過程的所有環節。

這讓我們“大開眼界”，我們從來不知道一家供應商有這么多方面需要關注。

例如“道德采購”一項，BT考察了辦公和整個員工出入的場所是否符合人身安全，認證官甚至還去了員工食堂和廁所進行認證。當他發現從食堂去洗手間的路上有一灘水時，就告訴我們這樣可能會導致員工摔倒，這就是安全隱患。

而且BT不只是要考察華為員工的辦公和宿舍環境，還延伸到華為的供應商和分包商，供應商和分包商的員工工廠和宿舍也要看。在BT這樣的西方運營商看來，一個負責任的公司需要關注這些內容。

另外，當時我們公司的戰略管理在BT看來也比較弱。BT認證官告訴我們，幾乎每一個BT員工，不管是高管，還是普通的工程師，甚至是秘書，都非常清晰地了解BT為進一步提升競爭力而提出的“21世紀網絡”這個商業計劃，并知道怎么在自己的崗位上去支撐“21世紀網絡”，這樣從上到下的執行合力讓我們感嘆，“一個成功的企業取決于員工忘我的奉獻，而員工忘我的奉獻來源于他堅定的信念，而信念首先來自于他的理解和認同，溝通是獲得理解和認同的利器。”因此，順暢的業務溝通也是一種戰斗力。

“體檢”的結果是用雷達圖來表述的，每項5分，一共13項，我們有的項目（比如道德采購、戰略管理等）不及格，綜合得分是剛剛及格。

看到BT的認證結果時，真有點汗顏。后來BT的認證官告訴我，其實他們感覺華為這個“小伙子”基礎還是不錯的，就是“臉有點臟，不會穿衣服”。所以他們愿意花時間、花成本來教我們，把我們打扮成“英國紳士”的樣子，成為合乎要求的合作伙伴。

這次“體檢”既讓我們看到了自己在管理、流程、產品開發、服務交付等方面與業界一流的真正差距，也更加明確了應該努力達成的目標。

那時我們已經有了自己的“基本法”，還有一些零散的、局部的、不系統的變革成果，參與認證的人員把這些內容都按照BT的邏輯進行梳理，并對BT提出的要求逐條分析、制定改進計劃，成立了各類專項工作組，當時在華為總部也成立了一個叫做“BT業務支持部”的組織，由董事長孫亞芳作為贊助人，專門牽頭執行改進計劃。

2004年5月，我們迎來了BT由CTO帶隊的技術交流團，朝著正式開展合作邁出至關重要的一步。

人窮志不短，力克“高富帥”

這場交流需要圍繞BT的“21世紀IP化網絡”搭建測試環境。我們從3月份開始準備，研發人員辛苦奮戰數十天，終于搭建出環境進行預演，卻被嚴重質疑：搞出來的是單純的技術體驗，而不是客戶需要的體驗。

眼看著交流在即，卻要推倒重來，所有人都心急如焚。我們英國籍的客戶經理Paul和John自告奮勇做了測試彩排“導演”，指揮研發、營銷人員重新搭建環境，將整個業務體驗分成了辦公、旅行和家庭三個場景。Paul和核心網營銷部的杜娟扮演“夫妻”客串家庭場景里的演員，接入網產品經理朱洪扮演在機場旅行的商務人士，當時還準備了劇本臺詞及劇務說明。整個“五一”大家真正過上了“勞動節”，鉚足了勁兒精誠合作，終于在5月8日，給客戶帶來了一場極其成功的體驗。

2004年7月1日，“21世紀網絡”項目正式發標。

答標的時候，一線人員還有機關過來支持的兄弟們都住在代表處所在的Basingstoke鎮里，那個小鎮里還從來沒來過這么多中國人。

因為時間緊急，宿舍剛租下來時只有一張床，歐洲地區部總裁鄧濤就親自給兄弟姐妹們往宿舍里面送雞蛋、送牛奶，甚至還有衛生紙。

那會兒大家經常要忙到凌晨3、4點，研發兄弟回去叫不到車，我和唐新兵還有管理辦主任、秘書就排班接送他們回宿舍。那時秘書去辦公室接人時，外面是一片漆黑，但推開辦公室的門，就是一片光亮，里面人頭攢動。秘書喊一嗓子：“誰要坐車？”就有人說：“再等等！”“馬上！”“五分鐘！”

客戶一開始還擔心中國公司有時差，問我們個問題要等第二天中國那邊上班了才能答復，卻沒想到我們讓劣勢成了“優勢”——我們早上9點開始答標，答完后當天把問題總結出來，大概凌晨1點，也就是國內7點，發郵件回國內，國內的兄弟們上班就開始處理，之后發給我們，我們上午來還能再討論一會兒。這么算下來，華為可以說是無縫連接，24小時都在工作。

“21世紀網絡”是一個跨領域的超級項目，公司傾盡全力，將接入網、傳輸網、核心網、智能網各領域的8名頂級專家都緊急調到項目組中。整整一個月投標期，一線聚集了100多人的答標團隊，華為深圳總部也集中了將近200人的隊伍。所有人都全心投入，從標書的專業性到規范性，包括語言和表達、排版方式、字體、顏色各種細節的統一，到答標中的技術細節確認都一絲不茍。

后來，當BT客戶收到標書后，簡直難以置信，“All most too good to be true.”實在是太完美了。

不過，我們來不及開心就傻眼了，緊接而來的技術澄清要求實在太高——兩天內同時開展13個專題近40場澄清，這表示每個時間段都有六到七場交流，其中很多領域，我們之前聽都沒聽說過。

這簡直就像是一次業界最高水平的考試，我們當時就是“游擊隊”，競爭對手都是“正規軍”。壓力太大了，因為去交流的人既要懂技術，還要有語言能力。我和唐新兵恨不得把公司所有人才翻個底朝天。

我們主要采用三種辦法：第一個辦法是趕場，比如說這個專家確實很牛，講完之后就馬上趕下一場。不過就是這樣安排也差點出問題，我記得當時英國的傳輸產品經理王曉華連軸轉太累，有天早上睡過了點，我們到了會場一點數，怎么少個人，趕緊回去把她叫出來，當時所有人都嚇出一身冷汗。

第二個辦法是給懂技術的人配一個翻譯。

但不管我們怎么搭配，相較于西方廠家和客戶交流，我們的能力還差很多。所以我們想出了第三個辦法——所有的PPT要在還沒講解時，就大概能看懂。我們讓研發人員在PPT上做了很多動畫效果，讓PPT既專業又易懂，這樣我們在現場溝通就容易一些。

那時真是膽子挺大的，我們100多人平均年齡二十七八歲，但人家BT接近100人的客戶大部分都是四五十歲的專家。一批黃皮膚年輕小伙子小姑娘往人家花白頭發的資深專家面前一坐，因為很少接觸高級客戶，再加上連著熬夜，儀表上也沒有友商講究，話還沒開始說呢，光看外表就對比明顯了。但大家都是一腔熱血在搞項目，也沒想過人家戴不戴“眼鏡”看我們，就是挺直了腰板去說我們該說的話。

有人可能會覺得英國比較保守，但接觸后，發現它其實很開放。我們當時有些人英語比較差，又缺乏專業翻譯，講到高深的技術問題時，很難用語言溝通，研發的同事就沖上去畫圖，然后指著圖“This”“This”“And this”地一通比劃，BT客戶并沒有因此就拒絕我們，反而很認真地和我們討論技術細節。

晚上大家回到酒店以后，還沉浸在討論的氛圍中，就像是考完試之后對答案、找對策那種感覺。

后來BT的CTO告訴我，他們真沒想到華為公司能找到這么多既懂業務又懂英語的專家。我們這群初生牛犢不怕虎的“中國精英”，讓他們刮目相看。

當BT宣布我們進入短名單時，所有人都大吃一驚，很多人認為華為是絕不可能拿到這個機會的，但我們把不可能變成了可能。

“備胎”變主力，抱得美人歸

“華為進入價值100多億英鎊的項目短名單”，這個消息迅速傳遍了整個通信界，甚至國內的媒體都開始熱炒這條新聞，但我們卻并沒有想象中那么興奮和欣喜——短名單中的供應商并不只有我們一家，而且我們并非BT的主力隊員，如果不繼續努力，可能就只是“板凳隊員”。公司內部也有質疑，說BT也就是讓我們去湊個數。

但公司高層領導都很支持這個項目。有一次我們和三家友商、BT坐在一起討論當時基于IP的語音電話中間的一些協議，這對我們的產品有很大影響。但由于已經過了投標期，很多專家都抽回去了，結果在這個會上我們說不上話，變成了BT和其他友商的會議。會后我把這個事情匯報給孫總，孫總要求研發立刻抽調人員補到BT項目組，而且是把當時答標的能人全部派過去，如果支持部門的主管沒有把最牛的人配到這個項目里，就是支持不力，主管都有可能要換人。

2005年3月，BT正式宣布把“21世紀網絡”項目的兩個領域給了我們——接入網和傳輸。接入網交給我們和日本一家友商做，剛開始我們是“副手”，最后卻變成了“主力”。從我們2005年和BT簽合同，到2006年底有第一個PO（采購訂單），再到2007年從“板凳隊員”變成主力，差不多經過了兩年。

最開始我們之所以是“板凳隊員”，沒有資格上場，主要是兩個原因：

第一，BT的技術要求非常高。這不僅僅是答標時的測試，還指的是它有一個技術引進流程，就是它選了我們這個技術，到應用至少要花6個月到10個月。這期間要按照網絡情況搭建專門的測試環境，按照要求進行測試，有問題就得讓研發改，改完發版后再測，一直到BT說完全可以。另外，除了技術指標之外，BT還要測試我們的產品資料。

第二，BT的很多規則非常嚴苛。比如我們接入網的機柜有一個鎖不符合英國的安全標準，要重新設計，還有室外機柜的顏色要環保。當時我們的機柜都是銀灰色的，BT說要草綠色，要和草的顏色一樣，能和環境融為一體。于是我們就按照草的綠色來刷漆，結果還是不對。原來，BT專門有一個顏色定義，是幾號顏色。于是我們的機柜從里到外都按BT的要求重新來做，包括機柜的安全、防雷、顏色、散熱等所有細節。

就在這樣的千錘百煉中，我們慢慢從“板凳隊員”變成了主力隊員。這一方面得益于我們對BT需求的理解日益精進，另一方面是因為我們研發能力更強，我們的一塊板能抵別人兩塊板。

我們還堅持在管理上持續改進。自從BT對華為進行“體檢”后，每半年都會來看看我們在那13個領域是不是在改進。當時公司抓得很緊，尤其在采購上，總裁任正非在做組織變革、管理，華為后來有了EMT（經營管理團隊），基層中的決策機制，就越來越好，取得了明顯的管理改進效果。

而我們在BT取得的成功，不僅幫我們打開了市場，還幫我們建立了良好的機制。

我們也在和BT的合作中逐漸懂得什么是幫助客戶實現商業成功。以前華為可能覺得做出了一個很牛的技術就算成功，但那其實只是技術成功。真正的商業成功是從你開發的東西到客戶的每一個環節都是舒服、合理的。

無論經過多少挫折和摔打，無論曾經面對怎樣的差距和困難，華為人始終百折不回、堅韌不拔，而這一場“英倫之戀”，正是華為邁向全球高端市場的重要開端，從此華為進入了運營商第一陣營。

現在華為與BT已合作了十多年，為英國將近2/3的居民提供高速寬帶接入。當前華為在英國設有15個辦公室，共計1000多名員工。同時與BT的合作也加深了英國政府對華為的信任。2012年9月，總裁任正非與英國首相卡梅隆會面時宣布未來5年將在英國投資和采購13億英鎊，卡梅隆十分感謝和肯定華為在英國做的貢獻。

未來的路仍然很長，我們將繼續秉持“以客戶為中心”的精神，兢兢業業地為客戶服務。