互聯網實驗室創始人 方興東

小米絕對是個異類，不像華為、聯想等傳統的IT物種，也不像互聯網領域BAT類的物種，更不像海爾、格力等傳統制造業的物種?？炊∶缀屠总?，是個挑戰。加上近期小米也開始挑戰策略，布局線下，回歸傳統，說明內外壓力之下，小米對自己實際上也不夠確信。

春節前，雷軍邀請我去小米坐坐。一個多小時的聊天，雷軍依然熱情地給我展示他的各種產品，如數家珍。整個辦公環境熱鬧而富有朝氣，并沒有媒體唱衰的那種低迷，當然明顯多了一份緊迫感。離開時候，包里沉甸甸地多了雷軍熱情推薦的小米插線板、充電寶等家什。整體感覺是，小米不會像過去那樣繼續火箭般的飛翔，但也不會像悲觀者想象的那么轟然倒塌。熬夜的疲憊痕跡濃重，但是雷軍信心和底氣沒減。迄今，真正懂小米奧妙的人很少。而我最擔心的就是雷軍自己，會不會迫于形勢，動搖甚至放棄自己最初的商業思想和信念。我并不希望小米真的變成了新一代的“義烏小商品”，去急于變革琳瑯滿目的新國貨。也不希望真正像雷軍所想的變成一個中國的索尼。如今，索尼都已經沒落了，再去變成下一個索尼還有什么未來？我只是希望小米不要丟失它自己的靈魂：繼續倡導并實踐自己前瞻性和開創性的新商業思想。

其實到今天，當小米真正走下神壇，真正看懂雷軍模式的真諦，可能反而恰是時候。幾年來，我一直想寫完這組雷軍的文章，但是一直沒有動手。因為我認為，雷軍的宏圖大業真正完成需要基本的時間窗口，直到現在我也認為，雷軍要是再有兩年時間，就可能一鼓作氣，大功告成了?？上В?015年，華為智能手機的崛起，提前終止了小米不可思議的高速增長。增長是神奇的靈丹妙藥，可以掩蓋發展中的各種問題。高增長一旦停止，雷軍就不得不回到凡間，為各種亂七八糟的俗事雜事所分心，甚至焦頭爛額。

今天的雷軍正面臨一個拐點，我想還是要寫寫。過去，因為熱鬧和喧囂，人們更多關注外在和虛浮的東西：比如融資額度、雷軍的財富榜排名，以及各種八卦傳聞和舞臺的聚光燈。反而少有人去透視小米崛起的內在邏輯和真正內涵。小米的商業思想其實別有奧妙，并不復雜，而且有越想越奇妙之處：不管你是競爭對手，還是各行各業的企業家，還是互聯網的創業者，甚至一個社會觀察者，都可以從小米的模式中找到自己未來之路。因為事實上它為我們這個世界的未來提供了一整套通用性的新商業思想。

雷軍的偉大之處在于以一己之力，趟出了全球商業史上的第三條道路：當人們在現實空間和網絡空間瞻前顧后，患得患失，進退兩難的時候，雷軍指出了兩者之間如何取舍和如何權衡的融合之道！當整個人類社會從現實空間向網絡空間大規模遷徙的過程中，他敏銳而前瞻性地實踐了一整套完全不同于傳統商業，也不同于之前基于互聯網的新商業思想。這一條融合與折中的道路，正是我們未來每一個人、每一個企業、每一個國家都將要達到的，并將長期習慣的生存與發展的新常態。我認為雷軍的商業思想應該稱為網絡空間思維，而不是互聯網思維?；ヂ摼W思維的確存在，但是主要適用于相對純粹的互聯網行業，削足適履用于很多領域反而可能有害。而網絡空間思維適用于所有一切領域，因為網絡空間是我們整個時代的基本背景。

粗粗看起來，小米模式比傳統更互聯網，比互聯網更傳統；比硬件更互聯網，比互聯網更硬件；比中國更美國，比美國更中國。這里面的諸多矛盾和糾結，是真切的，也是長期的。因為人類商業活動的主戰場，從現實空間轉向網絡空間，這種全新戰場的大轉移，是緩慢的，循序漸進，也是非常痛苦迷惘的。雷軍的偉大之處就在于，他自覺不自覺地比我們的社會進展大大提前，并且親力親為實踐了一整套的新商業邏輯：激進和徹底地將商業構建在網絡空間，而毅然舍棄現實空間的諸多資源，從產品、營銷、管理、生產和最終的銷售，全方位嘗試和實施，而且效果奇佳。

雷軍商業思想的核心可以大致總結為三點：1。新空間觀。以網絡空間而不再是現實空間為基礎，重構整個商業邏輯。2。新重點。以實時動態的用戶運行而不是傳統的產品與服務為商業模式的戰略重心。3。新手段。以大規模用戶的即時互動和實時動態的大數據構成商業運營的基礎。上述三點是未來各行各業，乃至所有領域都將遵循的演進方向。當然這是漫長而痛苦的遷徙過程。而只有雷軍激進而徹底地一步到位，先行先試。也就是說，以后你不管是買包子，煉鋼鐵，還是做互聯網，你只需要問自己一個問題：你能否實時動態地了解你所有用戶，他們當下的特性和行為特征嗎？你的回答是“可以”，那要恭喜你進入新時代。如果你的回答是“不能”，那么，你依然還是傳統企業。這一個問題就可以分出真正的新舊。無論是云計算、大數據，還是互聯網+，各種新技術、新應用、新理念，最終都是為了解決上述這一個核心問題。

作為一位偉大的開創者，重要的并不是個人商業實踐最終的成?。ó斎回敻坏亩喙押苡绊憚堇拇蟊姷妮浾撆c評說），而是基于他創新思想所開拓的道路和模式究竟具備多大的原創性，究竟在多大程度上的預示并代表了大勢所趨，尤其是看未來多少人的可模仿性和追隨性。這些才是衡量價值的關鍵。而小米模式的開拓性、標志性、普適性和代表性，最終都將被時間所證明，成為未來大家共同遵循的標準模式。當然，如果小米能夠走向商業上的大成功，小米本身就是雷軍新商業思想最具有說服力的代表作，是更理想的狀態。思想和商業兩者相輔相成，最完美不過。但是，思想成功，而商業實踐不成功，其實也不差。畢竟一家公司的成敗，而一套思想的普及，社會價值完全是兩個不同級別的。

那么，我們如何看待小米模式的偉大之處。目前，雷軍的商業思想還是主要來源于實踐，而且實踐遠遠大于理論。我不認為雷軍自身已經有一整套的理念和思想體系。更多的理念還在于他個人不自覺的領悟和信念之中。但是，已經內核與輪廓初步具備。換一個角度，即使雷軍的商業思想本身，就已然樹立起來，具有獨樹一幟的開創性。如果，他基于自己的理論而成就一個同樣偉大的公司，那么，這就是更加了不起了。

雷軍商業思想與商業實踐我們有時候必須結合一體，有時候又得分開。思想與模式的核心就是順利網絡空間主導的一個新時代到來，具有普遍性意義。這個新時代就是整個人類社會進入網絡空間與現實空間兩位一體，但是網絡空間又超越現實空間，并且主導現實空間。

首先，這種商業思想與模式與我們數百年純粹以現實空間為基礎的傳統商業構成了根本性的差異。其次，與谷歌、Facebook和中國BAT等基于相對純粹的網絡空間的新興網絡模式又有很大的不同。再者，它也不是網絡模式與傳統模式的簡單融合，而是有主有次，有先有后，有物理反應有化學反應，有繼承也有顛覆。要概述清楚，需要理論上的超高智慧和極大努力。

雷軍商業思想的獨特性究竟在哪？聽聽雷軍自己深入淺出的說法：“可能因為小米第一家做，第一家告訴你硬件也能建平臺。一般我們只看到騰訊、百度、Google、Facebook建了不少平臺，最后小米發現的核心模式就是手機本身做好了就是一個互聯網平臺，而且是一個巨大規模的互聯網平臺。”

小米難以被人們更好理解的原因在于，因為構成大眾的我們依然置身在現實空間。以現實空間的視角和經驗，去看真正未來主導的網絡空間，如果不具備強大的穿越能力，是不可能真正理解和體會。小米模式最核心的一點就是其新的空間觀，也就是基于網絡空間的商業模式。傳統智能手機的商業模式主要依靠的是一次性的銷售。而基于網絡空間的商業模式，智能手機是用戶聯接和出入網絡空間的入口。所以，商業模式的核心不在于產品的銷售數量本身，而在于如何長期經營使用智能手機的用戶群體。實時互動的用戶群體成為整個商業模式的重中之重。只是，在商業重點和利潤重點之間，目前還存在著巨大的鴻溝。如何跨越鴻溝，是雷軍面臨的最現實挑戰。只要有足夠的時間跨過鴻溝，雷軍將豁然開朗，一馬平川。

如今，蘋果iPhone年銷量2億多臺，總量超過10億臺，但是其平臺真正的建立不是依靠硬件產品，而是依靠操作系統iOS與應用商店，實時動態地鎖定用戶在網絡空間的行為，并且逐漸創造和挖掘用戶更多價值的商業模式。之前，諾基亞蟬聯10多年的銷量冠軍，其中就諾基亞1110的銷量記錄，該機于2005年上市，全球范圍內累積銷售2億五千萬臺，卻根本沒有建立起來任何平臺，而很快兵敗如山倒。三星在智能手機領域，銷量比蘋果還高，2014年超過3億臺，累計數量更超蘋果，但是迄今沒有任何平臺的跡象。這些幾乎是小米銷量數倍，乃至數量極高的企業，沒能憑借硬件打造出平臺。為什么小米就可以？這也是雷軍商業思想最根本的突破之處。

我們看看小米與聯想和華為的差異究竟在哪，可能最好的參照就是看各自最驕傲、最標榜自己的是什么：楊元慶會說，聯想的市場占有率多少，出貨量跑贏整個市場；余承東會說，華為手機全球出貨量多少，利潤多少億美金。而雷軍的說法，可能完全不同，看看雷軍對《華爾街日報》采訪的話語：“今天在中國有1.3億人用小米手機，涉及到人口的10%，而且這些人全部是年輕人，我可能在年輕人中占到20%甚至25%的影響力，所以，你無論是看電影、聽音樂、看書看新聞都是小米提供的。我們是不是一個巨大的內容渠道？這么多人不僅僅通過電視盒子看我們的內容，通過手機平板也在看我們的內容，你看我們做了多少，新聞，看書，音樂，電影，游戲全部覆蓋了。小米每個用戶每天點屏幕115次，平均我的用戶用手機4個半小時。” 也就是說，不是智能手機產品，而是智能手機所“網絡”的用戶，才是雷軍真正經營的重點！這就是彼此商業思想的差異，也代表現實空間和網絡空間的兩個境界之別。

一言以蔽之，雷軍霸業的大功告成，首先在于如何匯聚10億級的全球用戶，所以除了智能手機，小米手環、路由器等等無所不用其極；其次，在于基于用戶運營的價值形成和價值創造，這個遠比簡單把用戶匯聚起來更加高難度，需要更長時間的培育和積累。所以，雷軍最需要的是更多的時間和更長久的試驗?？上?，華為智能手機的快速崛起并包抄，一下子讓他本來一騎絕塵的時間和空間迅速被擠壓。但是即使如此，我們依然認為，從新商業思想的道法術三個層次來看，華為手機目前打通了術與法的層次，而還沒有在最高的道層面完成部署。而只有雷軍真正在道的層面徹底貫通了。因為，目前華為手機的戰略重點依然還是在產品和技術本身，而不是用戶群體。但是，可以相信，隨著華為手機在全球的高歌猛進，商業模式的升華也是可以期許的。

只要雷軍自己不亂，挺得過慢下來的嚴峻考驗，不出昏招，不自己半途而廢，就不一定是壞事。唯一警惕的誤區就是：偏離自己的專注，動搖自己的商業思想！

雷軍可能更得感謝余承東，小米遭遇了如此強勁對手的狙擊，是壞事，也更可能是好事。雷軍和小米第一次可以從容，從長計議了。而且，原來被小米驚嚇而激發起來的競爭對手，也會因此放松警惕，不再全力群毆和圍剿。在更加被人漠視和忽視的情況下，雷軍反而可以重新獲得寶貴的時間和空間，進一步系統地完善其商業思想和商業模式。

當然，新思想的成功，與新商業的成功，往往是兩套邏輯，兩條路徑。雷軍想一舉兩得，兩者兼顧，這是誘惑，也是陷阱。如果兩者不能兼得，非要兩者選一，雷軍很可能會選擇商業上的成功，而我更期望看到雷軍新的商業思想的成功。今天，雷軍面臨的壓力將不斷擠壓他抉擇的余地。所以，我希望不僅僅大家更多理解小米的價值，更希望雷軍不要迷失在自己開辟的道路之上。