“新開(kāi)發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)！”任正非說(shuō)。
正如包政教授在某次論壇上所說(shuō)：未來(lái)營(yíng)銷的成功，越來(lái)越依靠圍繞客戶需求進(jìn)行“一體化運(yùn)作”，就是企業(yè)要整合自己的所有資源和服務(wù)，“走進(jìn)客戶價(jià)值鏈”，占據(jù)一個(gè)被客戶重視的能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值的環(huán)節(jié)或位罝，才能逃離被淘汰的命運(yùn)。
對(duì)于營(yíng)銷人來(lái)說(shuō)，首先要理解這個(gè)“價(jià)值鏈”。它跟以往觀念中的“渠道”頗為不同，以往看渠道，大多數(shù)是從制造商（品牌商）的銷售部門(mén)到終端網(wǎng)絡(luò)；但價(jià)值鏈，要從制造商的硏發(fā)部門(mén)（甚至上游供應(yīng)商的研發(fā)部)，一直延伸到顧客家里，甚至顧客心里。
以前營(yíng)銷人員可以不管研發(fā)，但今天不管是消費(fèi)品市場(chǎng)，還是工業(yè)品市場(chǎng)，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度都超乎導(dǎo)常的快；更重要的是這種“更新?lián)Q代”并非僅僅來(lái)自品牌商們的推動(dòng)，還源自顧客。比如說(shuō)手機(jī)行業(yè)，很多顧客更換手機(jī)的頻率讓業(yè)內(nèi)人都覺(jué)得“手機(jī)這東西越來(lái)越像快消品了”。
而對(duì)這樣的市場(chǎng)，你怎么辦？當(dāng)然要從研發(fā)角度就開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行強(qiáng)力支援。
因此，我們這里就從華為公司的兩個(gè)很多人都不太清楚的細(xì)節(jié)點(diǎn)，來(lái)展現(xiàn)一個(gè)從研發(fā)環(huán)節(jié)就開(kāi)始快速響應(yīng)市場(chǎng)的品牌商管理要點(diǎn)——這些管理方式其實(shí)不僅僅用于研發(fā)部門(mén)，更不僅僅適用于華為，它們適用于營(yíng)銷導(dǎo)向的所有環(huán)節(jié)和企業(yè)。
而說(shuō)白了，它們只是兩種“笨功夫”。
要?jiǎng)?chuàng)新，但別超過(guò)30%！
很多人最近才知道，研發(fā)實(shí)際上是以華為一年的銷售額為基石。華為公司實(shí)際上在2008年就超越飛利浦，成為世界專利年度申請(qǐng)數(shù)量最多的公司。因此，連聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志都說(shuō)：“很多人老拿我跟任正非比，其實(shí)我特別佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起來(lái)，去突破制高點(diǎn)。”
的確，華為過(guò)去十年研發(fā)投入250億美元，很多人覺(jué)得沒(méi)有辦法比。但研發(fā)投入額不是華為關(guān)心的問(wèn)題，華為一直堅(jiān)持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)收入”這一原則。
更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發(fā)資金去做離市場(chǎng)需求太遠(yuǎn)的事情，華為并不醉心于對(duì)最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提供最有性價(jià)比的產(chǎn)品。
其實(shí)這方面華為吃過(guò)虧，副總裁宋柳平回憶說(shuō)，華為最初對(duì)“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術(shù)創(chuàng)新”文化引導(dǎo)下，開(kāi)發(fā)的交換機(jī)和傳輸設(shè)備遭到了運(yùn)營(yíng)商的大量退貨和維修要求，因?yàn)檫@些產(chǎn)品過(guò)度強(qiáng)調(diào)了自主創(chuàng)新，而忽視了通信行業(yè)客戶的一個(gè)基本需求趨勢(shì)：“對(duì)已成熟技術(shù)的繼承，是提高產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低成本的關(guān)鍵”。
從那時(shí)起，華為就在倡導(dǎo)一種“繼承式創(chuàng)新”，其內(nèi)涵就是：反對(duì)盲目的創(chuàng)新，而經(jīng)過(guò)理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創(chuàng)新。
華為中央研究院這樣的研發(fā)組織，一直貫徹一個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略要求：“新開(kāi)發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)！（任正非語(yǔ)）”。即研發(fā)人員研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品時(shí)要盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)該著眼于以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對(duì)外部資源進(jìn)行合作、交換或購(gòu)買。
因此你才看到這樣的案例：1997年，天津電信的人提到“學(xué)生在校園里打電話很困，任正非”當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立即響應(yīng)。”華為用兩個(gè)月就推出了201校園卡，推出后客戶反映非常熱烈（學(xué)生是固定電話重度消費(fèi)者），很快推向全國(guó)。
實(shí)際上201校園卡只是在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”的技術(shù)創(chuàng)新，最終卻獲得了40%的市場(chǎng)份額。
要管，就管到底
30%上限的原則，并不能防止所有的品牌管理者都會(huì)遇到的一個(gè)難題：創(chuàng)新研發(fā)人員的績(jī)效管理。
要知道，研發(fā)人員的工作既無(wú)法像生產(chǎn)作業(yè)人員的工作一樣分解成一系列的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，也無(wú)法像會(huì)計(jì)、出納等專業(yè)人員的工作一樣用結(jié)果和時(shí)間來(lái)要求衡量，因?yàn)檠邪l(fā)工作過(guò)程和結(jié)果都存有不確定性。研發(fā)人員在工作過(guò)程中，經(jīng)常可能出現(xiàn)歪打正著、因禍得福、弄假成真的情況，很難說(shuō)哪片云會(huì)下雨，更不知什么時(shí)候下。
另一方面，從事技術(shù)研發(fā)工作本身就是一年很孤獨(dú)的事情，很多研發(fā)人員都鍥而不舍地獨(dú)自求索，但企業(yè)的研發(fā)工作有需要團(tuán)隊(duì)合作，需要把很多個(gè)性十足的獨(dú)行俠變成團(tuán)隊(duì)中的一員，還要彼此能夠合作。
華為公司創(chuàng)新了一種PBC計(jì)劃模式——個(gè)人業(yè)務(wù)承諾：PBC即Personal Business Commitments，它源自IBM研發(fā)部門(mén)，但在華為得到樸實(shí)的貫徹。
該計(jì)劃是通過(guò)“上下溝通”來(lái)設(shè)定明確、可衡量、簡(jiǎn)介和結(jié)果導(dǎo)向的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，確保每位員工的工作目標(biāo)與公司的目標(biāo)一致，以達(dá)到公司和部門(mén)的目標(biāo)；PBC評(píng)價(jià)是指基于設(shè)定的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)衡量和評(píng)價(jià)PBC結(jié)果的達(dá)成程度。
PBC和通常的KPI指標(biāo)考核最大的區(qū)別在于：PBC強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)部門(mén)經(jīng)理和下屬通過(guò)雙向溝通、達(dá)成共識(shí)來(lái)制定個(gè)人業(yè)績(jī)承諾表，將只關(guān)注績(jī)效考核轉(zhuǎn)向了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的關(guān)注。員工本人可以擬定甚至細(xì)化自己的工作內(nèi)容，然后與部門(mén)經(jīng)理溝通后確定。
越來(lái)越多的公司在研發(fā)人員績(jī)效管理方面都使用PBC模式，但一段時(shí)間后很多公司又反映不佳。除了面向營(yíng)銷結(jié)果的研發(fā)目標(biāo)不能明確之外，最大問(wèn)題是管理過(guò)程中，許多管理人員不愿意花時(shí)間溝通和記錄，最終的結(jié)果總是無(wú)法達(dá)成共識(shí)。
那么華為研發(fā)人員管理的奧秘到底在什么地方呢？
簡(jiǎn)單來(lái)講，就是華為要求管理人員切實(shí)完成PBC管理過(guò)程中的每一項(xiàng)工作，所有的工作都有明確的記錄。這件事情費(fèi)時(shí)費(fèi)力，特別難以持久堅(jiān)持。但是真正做到了，就能讓每一位員工對(duì)自己最后獲得的績(jī)效評(píng)價(jià)心服口服，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃得以順利推行。
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