1996年末，華為公司在自己的《華為人報(bào)》上發(fā)表了《華為公司基本法》討論稿，這是中國(guó)企業(yè)首次對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理制定的一部系統(tǒng)的條例。它明確規(guī)定了企業(yè)的宗旨，基本經(jīng)營(yíng)政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價(jià)值分配制度方面的成功實(shí)踐寫入了基本法。《華為公司基本法》的公布，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)開始有意識(shí)地形成躋身世界級(jí)先進(jìn)企業(yè)的管理體系，開始探索到成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)之路。本文從戰(zhàn)略、機(jī)制和文化三個(gè)方面，對(duì)華為公司成功實(shí)踐和我國(guó)企業(yè)管理一些重要問題的思考。
一、集中突破，系統(tǒng)領(lǐng)先——對(duì)華為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考
90年代初期，我國(guó)為了加入關(guān)貿(mào)總協(xié)定，全世界承諾開放通信產(chǎn)品市場(chǎng)，結(jié)果全世界的通信巨擘都涌進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度超過了世界上任何國(guó)家。中國(guó)的民族通信企業(yè)受到了強(qiáng)力的擠壓，許多企業(yè)垮掉了，但也有一些企業(yè)卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。
華為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來的奧秘之一，就是當(dāng)年實(shí)行的獨(dú)特的戰(zhàn)略(現(xiàn)在華為強(qiáng)調(diào)“管道戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略思想也是一脈相承)。
華為的戰(zhàn)略是：將公司的全部資源集中，重點(diǎn)突破，系統(tǒng)領(lǐng)先，改變?cè)诘蛯哟问袌?chǎng)上角逐的被動(dòng)局面，在核心技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的項(xiàng)目，產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金。
華為的經(jīng)營(yíng)模式是：靠研究開發(fā)的高投入獲得技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模席卷式的營(yíng)銷在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，擺脫低層次市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)帶來的產(chǎn)品的高附加值，推動(dòng)公司高速和高效益地增長(zhǎng)。
華為公司把這種戰(zhàn)略稱為“壓強(qiáng)原則”，這實(shí)際上是中國(guó)企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以小搏大，以弱勝?gòu)?qiáng)的唯一正確的戰(zhàn)略。聯(lián)想到一些高技術(shù)企業(yè)，在取得一些初步的成功后，擋不住房地產(chǎn)、股票證券市場(chǎng)的誘惑，急功近利，什么賺錢干什么，最后曇花一現(xiàn)的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。
華為公司在政策上明確規(guī)定研究開發(fā)費(fèi)用占銷售額的10% ，而中國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)行的政策，是在固定資產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施上大規(guī)模投資，限制研究開發(fā)費(fèi)和折舊費(fèi)的提取比例。結(jié)果造成企業(yè)徒有規(guī)模，缺乏后勁;在資源配置上是中間大(生產(chǎn)系統(tǒng)大)，兩頭小(研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷小)，造成企業(yè)包袱沉重，反應(yīng)遲鈍。華為公司的資源配置結(jié)構(gòu)恰好相反，公司的研究開發(fā)人員占員工人數(shù)的40%，市場(chǎng)營(yíng)銷人員占35%，生產(chǎn)人員僅占15%，其余是行政管理人員。這樣一種資源配置結(jié)構(gòu)既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應(yīng)變能力。
任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時(shí)間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國(guó)外大公司之間的差距，我們不會(huì)分光、吃光，而是把一些分配的獎(jiǎng)金、工資和股金轉(zhuǎn)到企業(yè)的投資上去。同樣的道理，國(guó)有大中型企業(yè)要搞活，也要先把現(xiàn)有可動(dòng)用的財(cái)力、物力和人力集中起來，從研究開發(fā)上突破。
二、各盡所能，各得其所——對(duì)華為公司價(jià)值分配制度的思考
企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說到底是利益機(jī)制。而在企業(yè)的各種利益機(jī)制中，剩余價(jià)值的分配是最根本的。
華為公司成功的一個(gè)很重要的原因，是它在剩余價(jià)值的分配制度上進(jìn)行了大膽的探索。在華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)，是認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。資產(chǎn)階級(jí)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為價(jià)值的創(chuàng)造要素是勞動(dòng)、土地和資本，亞當(dāng)·斯密認(rèn)為這三者創(chuàng)造了全部財(cái)富。與此相對(duì)應(yīng)的國(guó)民收入的分配是，勞動(dòng)取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤(rùn)。到了19世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家J. B.薩伊認(rèn)為在資本這個(gè)要素中，還應(yīng)作進(jìn)一步的區(qū)分，應(yīng)該區(qū)分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質(zhì)的資本家和那些運(yùn)用資本的資本家，也就是企業(yè)家。相應(yīng)的在國(guó)民收入的分配上，勞動(dòng)還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質(zhì)的資本家取得利息，企業(yè)家才應(yīng)該取得利潤(rùn)。這是資產(chǎn)階級(jí)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)。進(jìn)入為世紀(jì)，J. A.熊彼特在理論上系統(tǒng)地提出了企業(yè)家理論，認(rèn)為企業(yè)家是以創(chuàng)新的方式重組生產(chǎn)要素，充分肯定了企業(yè)家在現(xiàn)代社會(huì)中的地位和作用。進(jìn)入當(dāng)代以后，特別是70年代新技術(shù)革命以來，知識(shí)以及技術(shù)進(jìn)步對(duì)推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的作用日益明顯，而且日益關(guān)鍵。在這個(gè)大背景下，對(duì)知識(shí)在創(chuàng)造價(jià)值中的作用就必須進(jìn)行重新估價(jià)，那么，目前國(guó)外的實(shí)際情況是怎樣的呢?實(shí)際上是一些獲得先進(jìn)技術(shù)和知識(shí)以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風(fēng)險(xiǎn)資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業(yè)投入、參股。說得通俗一點(diǎn)現(xiàn)在不是資本雇傭勞動(dòng)，而是反過來知識(shí)雇傭資本。這就引起了整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造要素結(jié)構(gòu)的變化，我們需要進(jìn)一步對(duì)勞動(dòng)這個(gè)要素進(jìn)行區(qū)分。
但是我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識(shí)這個(gè)問題的時(shí)候，主要是正確估價(jià)知識(shí)在創(chuàng)造價(jià)值中的作用以及正確估價(jià)企業(yè)家在創(chuàng)造價(jià)值中的作用，而不是簡(jiǎn)單地去考慮一般的勞動(dòng)，特別是體力勞動(dòng)的作用。因?yàn)樵诟呒夹g(shù)企業(yè)里，一般操作性工人所占的比例是很小的。以華為公司為例，生產(chǎn)人員只占15%，而真正在生產(chǎn)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到。這樣的話，整個(gè)公司的價(jià)值到底是誰創(chuàng)造的?實(shí)際上不能以一般的勞動(dòng)價(jià)值論的觀點(diǎn)來籠統(tǒng)地解釋，而要特別突出知識(shí)和企業(yè)家在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造中的作用。
華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的要素作新的確認(rèn)。這種確認(rèn)實(shí)際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值創(chuàng)造的理論，突破了一般意義上的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的理論。這個(gè)突破為它的價(jià)值分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。那么，華為公司怎么給知識(shí)和企業(yè)家以合理的回報(bào)呢?因?yàn)橹R(shí)和企業(yè)家在當(dāng)期的創(chuàng)造和貢獻(xiàn)通過工資、獎(jiǎng)金和福利待遇等已經(jīng)給予了回報(bào)，關(guān)鍵是對(duì)它的累積的貢獻(xiàn)怎么回報(bào)。華為公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)得到合理的回報(bào)，也就是知識(shí)資本化和企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的資本化。
勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的資本化，隨之產(chǎn)生的問題是：企業(yè)的全部資本歸誰所有?
按我國(guó)《公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司由利潤(rùn)轉(zhuǎn)增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認(rèn)為：其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區(qū)別，如果我們堅(jiān)持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動(dòng)創(chuàng)造的剩余價(jià)值，否定了智力(或知識(shí))投入創(chuàng)造的剩余價(jià)值，公司就很難吸引、留住優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才，這樣不利于公司的發(fā)展，尤其不利于華為這種高技術(shù)公司的生存和發(fā)展。華為公司應(yīng)在符合現(xiàn)行法律的前提下，按照高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)探索勞動(dòng)、知識(shí)和企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為資本的方式。
勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)要通過轉(zhuǎn)化為資本的形式得到體現(xiàn)和報(bào)償，必然產(chǎn)生股權(quán)的安排問題。華為公司股權(quán)安排的原則，是保持企業(yè)家群體對(duì)公司的有效控制和有利于形成公司的中堅(jiān)力量，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)，而不是使創(chuàng)業(yè)者的收益最大化。
按照西方的產(chǎn)權(quán)理論，產(chǎn)權(quán)不是指人與物之間的關(guān)系，而是指由物的存在及關(guān)于它們的使用所引起的人們之間相互認(rèn)可的行為關(guān)系。當(dāng)較大的企業(yè)規(guī)模被證明是有效的時(shí)，企業(yè)的有效控制與財(cái)富的分配不是互不依賴的。財(cái)富的分配與有效控制之間的聯(lián)系引出了將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)集中于一些所有者手中的必要性。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，偷懶行為也隨之發(fā)生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制，必須有人既具有監(jiān)督團(tuán)體成員績(jī)效的權(quán)利，又對(duì)他們自己不偷懶具有極大的激勵(lì)。為達(dá)到這一結(jié)果，他們必須至少擁有以下兩方面的特別權(quán)利：
在向所有其他投入要素支付合約規(guī)定的數(shù)額后，他們還具有獲取剩余的權(quán)利。
具有終止或修訂團(tuán)體成員資格的權(quán)利。
勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的資本化如果造成企業(yè)股權(quán)的平均分配，那就走向了另一個(gè)極端。企業(yè)家群體對(duì)企業(yè)的管理權(quán)威的合法性就會(huì)被削弱，企業(yè)就會(huì)失去控制，從而喪失效率，終將被市場(chǎng)淘汰。因此，知識(shí)資本化不是搞烏托邦，企業(yè)分配制度必須符合企業(yè)的使命和內(nèi)在規(guī)定性。
三、中西合璧，根深葉茂——關(guān)于華為公司企業(yè)文化的思考
企業(yè)文化是管理中最軟的東西，它最難表述，只能去親身體驗(yàn);但它又是無處不在的東西，企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、機(jī)制和制度，甚至典禮儀式，無不受到它的影響。那么，什么是企業(yè)文化呢?
企業(yè)文化就是企業(yè)這種共同體的成員共同持有的價(jià)值觀系統(tǒng)，這個(gè)價(jià)值觀系統(tǒng)影響它的行為準(zhǔn)則，影響它判斷事物的是非準(zhǔn)則，影響它的典禮，影響它的儀式，影響它的活動(dòng)方式，這就是表現(xiàn)出來的文化。企業(yè)文化曾經(jīng)熱過一段，各個(gè)企業(yè)都可以看到類似“團(tuán)結(jié)、奮斗、求實(shí)、創(chuàng)新”的標(biāo)語(yǔ)，好像所有的企業(yè)都是一種文化。但是在這個(gè)大標(biāo)語(yǔ)下有的企業(yè)搞得很好，有的搞得一塌糊涂，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。
華為公司集聚了一大批高級(jí)知識(shí)分子，這么多高級(jí)人才集聚在一起，搞得好會(huì)形成人才的馬太效應(yīng)，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。但是如果搞得不好，鬧起摩擦，也是很可怕的。因此，公司十分重視創(chuàng)造一個(gè)良好的文化氛圍，把員工團(tuán)結(jié)起來，形成合力。所以，在華為公司總裁看來，企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)的政治，他說：國(guó)家講政治，企業(yè)講文化，站在企業(yè)的角度來看，文化和政治是同一個(gè)含義，當(dāng)然二者還是有區(qū)別的。企業(yè)文化是帶有功利性的，是為了企業(yè)獲取商業(yè)利益而發(fā)揮影響力的，它必須把員工團(tuán)結(jié)起來、集聚起來形成一個(gè)合力去推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)產(chǎn)生效益。因此它不同于國(guó)家政治。但是企業(yè)文化是建立在國(guó)家文化基礎(chǔ)上的，它是國(guó)家文化的一部分。一個(gè)企業(yè)不可能建立反國(guó)家的文化，否則它不可能有生存的土壤。
另一方面，在華為公司還有一句叫得很響的口號(hào)：“瞄準(zhǔn)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)日本的優(yōu)良管理，融進(jìn)德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神。”華為公司是高技術(shù)企業(yè)，只有不斷創(chuàng)新和開拓，才能生存和發(fā)展。因此，華為公司在其企業(yè)文化中廣泛吸收美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)文化的精華，兼收并蓄，自成一家。
華為公司的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在公司的核心價(jià)值觀中。在《華為公司基本法》中提出了四條準(zhǔn)則：
以人為本，視人才為公司最寶貴的財(cái)富，尊重個(gè)性，集體奮斗。
在開放合作的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，崇尚創(chuàng)新和企業(yè)家精神。
愛祖國(guó)，愛人民，愛公司和愛自己及家人，決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧。
在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體。
可見，華為公司的企業(yè)文化是一種蘊(yùn)含著遠(yuǎn)大追求的文化，是一種實(shí)事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方。華為公司為什么敢于選擇大市場(chǎng)，在通信領(lǐng)域肩負(fù)起振興民族工業(yè)的歷史使命，就是因?yàn)樗奈幕杏羞@種追求，有這種價(jià)值觀在里面，有民族精神和愛國(guó)主義精神在里面。所以企業(yè)文化決不是一種口號(hào)和形式，也不應(yīng)該僅僅成為一種口號(hào)或形式。
那么文化在企業(yè)里到底是怎么運(yùn)作的?實(shí)際上文化有更深的層次，這就是它的假設(shè)系統(tǒng)。文化真正起作用的是它的假設(shè)系統(tǒng)，就是隱含在價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。比如，華為公司明確宣布實(shí)行自由雇傭制，但不等于不能終生為華為服務(wù)。其隱含的假設(shè)是，偷懶者和不勝任者將不能留在公司中。又比如，華為公司遵循“從賢不從眾”的決策原則，它隱含的假設(shè)是：真理往往掌握在少數(shù)人手里。所以公司的決策原則就不能是少數(shù)服從多數(shù)，少數(shù)服從多數(shù)就會(huì)壓抑磨滅掉真理，這實(shí)際上是文化系統(tǒng)在起作用。
在核心價(jià)值觀里提出決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，這實(shí)際上是對(duì)目前社會(huì)上流行的一種扭曲的假設(shè)的糾正，當(dāng)然其目的決不是要挑戰(zhàn)我們社會(huì)的假設(shè)系統(tǒng)。我們的社會(huì)中涌現(xiàn)出了雷鋒、焦裕祿、孔繁森這樣的英雄人物。但這些英雄畢竟是極少數(shù)的人，他們真正的假設(shè)系統(tǒng)是認(rèn)為作雷鋒、焦裕祿吃虧。當(dāng)這個(gè)假設(shè)系統(tǒng)在起作用時(shí)，雷鋒、焦裕祿的涌現(xiàn)就成為個(gè)別現(xiàn)象，即使涌現(xiàn)出來，也會(huì)被人們冷眼相待，甚至懷疑他們的出現(xiàn)另有企圖。
那么怎么影響企業(yè)員工的假設(shè)系統(tǒng)?怎么培育有利于高技術(shù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展的企業(yè)文化呢?華為公司的成功實(shí)踐表明，企業(yè)文化的建設(shè)實(shí)際上是企業(yè)制度的建設(shè)，有什么樣的企業(yè)制度體系，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動(dòng)人事制度、考核制度、分配制度，以及各項(xiàng)管理制度，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化。所以，理解一個(gè)企業(yè)的文化，不是看這個(gè)企業(yè)的口號(hào)是什么，而是要看它的制度體系以及建立在制度體系基礎(chǔ)上的假設(shè)系統(tǒng)。另一方面，有什么樣的文化，也就會(huì)建立和維護(hù)什么樣的企業(yè)制度體系。這有助于解釋為什么國(guó)有企業(yè)的改革步履維艱，根源在于我們社會(huì)的文化和價(jià)值觀系統(tǒng)在某些方面起著阻礙作用。
華為公司是從自身的成功實(shí)踐中深刻認(rèn)識(shí)到文化的作用的，他們更重視的是決定企業(yè)興衰的管理文化。所以從這個(gè)意義上說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動(dòng)機(jī)驅(qū)使的，如果完全用利益這個(gè)動(dòng)機(jī)去驅(qū)使他們，就會(huì)把人們的注意力引到斤斤計(jì)較的小事上去，相互之間也就沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒有追求了。而文化的作用就是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上，使人們超越基本的生理需要，去追求更高層次的需要，追求自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而把他們的潛能充分調(diào)動(dòng)起來。而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重，贏得別人的承認(rèn)，這些需要就構(gòu)成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)。因此，我們說，華為的文化在企業(yè)管理中起著一種非常關(guān)鍵的看不見摸不著但又實(shí)實(shí)在在的作用，因此，你一到這個(gè)企業(yè)，就會(huì)有許多與眾不同的感受。
華為是一家高技術(shù)公司，它本身的性質(zhì)決定了它不僅要在技術(shù)上創(chuàng)新，也要在管理上創(chuàng)新，在企業(yè)制度上創(chuàng)新。
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