按：以下是華為輪值CEO郭平2016年新年的內部致辭，發表在“心聲社區”（華為一個半官方組織），雷鋒網有刪減。我們從致辭中讀到，華為為了保持高效運轉，防止大公司病，在組織結構、管理上作了很多對策，總結起來大概有幾個核心觀點：

一、試錯，容錯。致辭里花了很多篇幅來強調“寬容失敗”，鼓勵大家在不確定的方向上增加投入。

二、激勵機制。“只有正確的價值分配制度，才能激發出全體員工創造價值的熱情。”

三、制度化的自我糾偏。民主生活會、藍軍、心聲社區、管理優化報，一系列的自我批判和糾偏行動。

從外部觀察看，這些嘗試都是卓有成效的。華為帶給我們的啟示是什么？以下是全文。

2015年，華為預期實現銷售收入3900億人民幣左右，利潤、現金流也穩定增長，這是我們聚焦管道戰略以來見效顯著的一年。

新的一年來了。我們將開始5~10年的“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實現大平臺支持精兵作戰的戰略，并逐步開始管理權和指揮權的分離。為此我們將開展一系列的管理舉措來逐步落實。

把握住正確的方向最重要。 在這個復雜多變的時代，華為怎么保證自己不犯方向性的錯誤？要強化對不確定性的投入。各層各級組織都要把確定性的工作與不確定的工作區別管理：不確定性的工作考核結果，確定性的工作考核效率、效益。要針對確定性來推進公司內部深化改革，構建應對未來風險和變化能力的基礎與平臺。在不確定性方面的改革，要以結果為中心，考核要寬容失敗。

現在戰略Marketing部就在帶頭改革，他們把主要精力聚焦在關注產業不確定性，沿著主航道牽引公司未來的發展方向，而把一些確定性的工作模塊化，把一些耦合度不高的模塊逐步地剝離出去。 找到正確的方向后，還要幾十年如一日的堅持正確方向，堅持自我批判不斷糾偏，才能厚積薄發。在主航道上創新是非常難的，要耐得住寂寞。

運營商業務正處于數字化轉型的關鍵時期，我們要與客戶共同應對行業挑戰，堅持管道戰略，以敏捷應對未來，構建良好生態環境，幫助客戶取得商業成功。終端要關注全球化布局，各代表處要建立相應的組織，在相應激勵機制下實現戰略性成長。要繼續以質量、服務優先的發展策略，努力奮斗。企業網要繼續收縮到自己優勢的拳頭，縱向發展；當前平安城市出現了一個小的機會窗，使我們的智慧城市有了抓手。

我們要寬容，要敢于試錯，不要太追求完美。

環境的復雜多變使得技術、商業、管理上的持續創新成為必須。 在對不確定性的探索中，需要包容合理的試錯成本，公司要有寬闊的胸懷來包容干部在業務不確定探索中的犯錯。二戰中，珍珠港被日本炸掉以后，美國總統和參謀長聯席會議主席連續發電報給麥克阿瑟，要他警惕菲律賓可能遭遇日軍襲擊，可麥克阿瑟還是掉以輕心。十幾天后，日軍發動襲擊，把美軍在菲律賓的200多艘軍艦全部炸毀了。日本軍隊登陸菲律賓，俘虜了7萬美軍，包括中將都投降了。遭遇這樣的慘敗，美國政府并沒有把麥克阿瑟趕出軍隊。幾年后，麥克阿瑟又率領美軍打回來，一鼓作氣收回了菲律賓、臺灣和日本本土。我們要想一想，如何胸懷世界，氣吞山河。

自我批判永遠是自我糾偏、自我改進的利器。一個組織，無論現在多么優秀，如果沒有自我批評的糾偏機制，也注定是沒有希望的。每半年一次的常務董事自我批判的民主生活會已堅持了三年，各體系團隊也正蓬勃開展，直面問題，客觀理性分析，推動自我改進。民主生活會的制度化和外部顧問委員會的召開，標志著華為糾偏機制的建立和持續開展。當年我們搞紅藍軍對抗的想法，就是考慮到與其讓別人搞“黑天鵝”，不如我們自己找“黑天鵝”。我們通過民主生活會、藍軍、心聲社區、管理優化報等各種機制來保證公司內部自我批判力量是很強大的，就自我糾偏了。 只有正確的價值分配制度，才能激發出全體員工創造價值的熱情。

曾有多位外部顧問觀察到：這幾年華為員工積極性和組織活力有明顯提高。也許是我們激勵機制改革發揮作用了。我們要讓全體員工及時分享到公司的成果，鼓勵大家去沖鋒。

2016年我們會持續優化激勵制度，實現薪酬所得與資本所得3：1的目標，加大對艱苦區域工作員工的傾斜力度，繼續推行明日之星、藍血十杰等非物質激勵的評選，讓華為的奮斗者和家屬過上物質充裕、精神充實的生活。

未來二三十年內，人類社會一定會演進為信息社會。預計到2025年，全球將新增40億的寬帶用戶，超過1000億的物也將被聯接起來，每個人消耗的流量也將增長500倍以上。滾滾數據洪流水，浪花淘盡英雄，我們切莫辜負了信息時代慷慨的成長機遇。